咨询方法与实务考点精华简答题一

1、信息和数据收集的方式和特点？

①业主:可信度高；②咨询企业:方便、可靠、成本最低；③网络和出版物:广泛和最新；④采购:收集信息的重要途径；⑤独立调查:耗时且不经济。

2.现代工程咨询所需信息数据必须满足的基本要求:

1)信息来源必须客观、真实、可靠。2)信息和数据必须全面或比较全面地反映客观事物。3)信息数据必须满足或基本满足咨询方法的需要。

3.咨询企业的数据库包括哪些模块？

1.法律数据库

2.策略数据库

3.标准规范数据库

4.行业统计信息数据库:全球发展规模、进出口数据、市场销售数据、行业动向及发展趋势、主要产销企业、技术发展趋势等。

5.项目数据库:类似项目的咨询成果和施工实践的信息和数据，包括建设规模、投资、技术来源、标准、主要设备、产品性能、目标市场等。

4.如何识别信息和数据？各有什么特点？

(1)按提供资料的单位背景区分:一般来说，专业技术力量强的单位提供的本专业的资料和数据是可靠的。

(2)通过分析信息产生的过程来判断。

(1)一般来说，普查数据比抽查数据更全面、更准确。

(2)长期监测数据比短期监测数据更准确，监测面积大的数据比监测面积小的数据更有代表性，勘探密度高的数据比勘探密度低的数据更准确，科学实验和模拟计算的数据比一般推理的数据更准确。

(3)用不同方法和渠道获得的数据进行验证；(4)比较计算不同时期、不同来源的数据差异，并进行适当修正；(5)通过专家集体讨论确定信息的准确性和可靠性。

5信息收集渠道和识别

1.业主提供的信息最可靠，应优先采用。(错误)业主提供的信息一般可信。

2.网上的信息更新更快，但要识别和使用。(正确)

3.必要时购买信息或进行独立调查。(正确)

4.以上方法得不到的信息，可以参考这个企业信息库。(错误)咨询工程师应该首先从他们自己的数据库中提取信息和数据。

5.所有信息必须由咨询工程师识别。(错误)

工程咨询信息内容繁多，无法识别。

6、应尽量使用短期监测信息。(错误)

长期监测数据准确

7.来自不同方法和来源的数据应该被核实。(正确)

8.项目经理将组织本项目部的专业人员集体讨论和鉴定信息的准确性和可靠性。(错误)

信息的准确性和可靠性应通过专家的集体讨论来确定。

9.典型的行业市场竞争模式

完全垄断:前五大企业的市场份额是82，8，5，3，2。第一名的市场份额在74%以上，处于完全垄断地位，这个市场比较稳定。

绝对垄断:45，20，15，15，4，1。第一名的市场份额超过42%，是第二名的1.7倍。第一名处于市场地位，具有独占优势。第二名和第三名的市场份额比不到1.7%，第二名受到第一名和第三名的强烈挤压。

双头垄断:40，34，12，8，5，1。前两地市场份额都在74%以上，两地份额比不到1.7。第二名可能会超过第一名。前两者有战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。

相对垄断:35，25，20，10，6，4。前三家的市场份额都在74%以上，他们的份额比不到1.7。主要比赛将在前三名之间进行。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。

分散:22，18，16，15，14，14。第一名的市场份额不到26%，各企业的份额比都在1.7以内。市场竞争异常激烈，每个企业的地位都有可能发生变化。

6.简单解释一下「五力分析」？

波特:除了竞争对手，行业中有五种基本的竞争力量:潜在进入者、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争对手之间的对抗(最重要的竞争力量)。供应商和买方之间的讨价还价可以视为“纵向”竞争，而其他三种竞争力量可以视为“横向”竞争。

产业结构分析模型(五因素分析)

1供应商的议价能力(纵向)

1)价格敏感性:产品的总成本、差异化和买家的竞争。

2)议价能力:供应商相对于企业的集中度和规模、供应商的转换成本、供应商信息、供应商的前向整合能力。

2现有竞争对手之间的竞争(最重要):行业增长、行业集中度、固定成本率、差异化、行业产能、退出壁垒。

3顾客议价能力(纵向)

1)价格敏感性:产品的总成本、差异化和买家之间的竞争。

2)议价能力:客户相对于企业的集中度和规模，客户的转换成本，客户信息，客户向前整合的能力。

4新进入者的障碍(横向):规模经济、差异化、资本需求、成本优势、销售渠道、政府限制、转换成本和其他

5替代品的威胁(横向):决定替代品的因素:顾客使用替代品的倾向、替代品的相对价格、转换成本。

7.核心竞争力的基本概念？

核心竞争力是企业在竞争中比其他企业更具优势的关键资源、知识或能力。具有竞争对手难以模仿、无法移植、不会随着员工的离开而流失的特点。它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。核心竞争力可能是企业完成某项业务所需的优秀技能、技术诀窍或知识管理体系，也可能是一系列特定技能的组合，能够在生产能力上产生巨大的竞争价值。不同企业的核心竞争力各不相同。

8.影响企业竞争优势持续时间的主要关键因素有:

①建立优势需要多长时间？②可以获得的优势有多大？③对手需要多长时间才能做出有力的反应？

9.SWOT分析图。四象限的战略选择？

(扭转WO)机会5(增长SO)

缺点-50优点5

(防御性WT)威胁-5(多样化ST)

右上角的企业内部优势强，机会多。企业应采取增加投资、扩大生产、提高生产份额的增长战略。

右下角的企业虽然有很大的内部优势，但必须面对严峻的外部挑战。它们应利用自身优势开展多元化经营，避免或减少外部威胁的影响，分散风险，寻找新的发展机遇。

左上角的企业面临外部机遇，但缺乏内部条件，应采取扭转战略改变内部不利条件。

左下角的企业既面临外部威胁，也面临自身条件的问题。他们应该采取防御策略来避免威胁和消除劣势。

10.波士顿矩阵象限的特点和策略

20%的高星级企业和问题企业

市场增长率金牛业务，瘦狗业务

0，低1.5高1.0中0.1低

相对市场份额(与竞争对手)

明星业务:产品或业务有发展潜力，企业有竞争力。它是快速增长市场中的一员，该行业正处于成长期。应该是企业的重点业务或产品，采取追加投资和业务扩张的策略。

商业:金牛座产品市场占有率较高，但行业增速较低。行业可能处于成熟阶段，企业生产规模大，可以带来大量稳定的现金收入。企业通常会用金牛座业务来支持其他业务。要保持其稳定生产，不追加投资，尽快收回资金，获取利润。

瘦肉狗业务:产品市场占有率低，行业增速也低。行业可能处于成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业盈利能力差，无法成为利润源。如果业务能够维持，则应缩小业务范围；企业亏损难以维持的，应当进行业务整合或者退出经营。

商业:行业增长率高，需要企业投入大量资金支持；而企业产品的相对市场占有率不高，无法给企业带来较高的资本回报。这类产品或业务有发展潜力，但需要分析企业是否有发展潜力和竞争优势，决定是否加大投入。

成功路线:金牛座→问题→明星→金牛座

失败线:明星→问题→瘦狗/金牛

三种不同的策略

发展战略:采用这种战略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜牺牲短期利润来达到这一目的。这种策略特别适合“问题”企业。如果他们想成为“明星”企业，他们的市场份额必须大大增加。这一发展战略同样适用于“明星”业务。

稳定策略:这种策略的目的是保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这种策略适用于“金牛”业务，因为这类产品可以为企业赚取大量现金。稳定战略也适用于“问题”和“瘦狗”企业。

撤退策略:采取这种策略的目的是出售或清理一些业务，以便将资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”和“问题”企业，这些企业经常亏损。