在矩阵型组织结构中进行项目管理有关问题探讨

1.引言
组织作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它负责沟通信息、发布指令、协调矛盾、统一步调、组织运作和决策。矩阵组织是职能组织和项目化组织的混合体。它既具有项目化组织重视项目和客户的特点，又保留了职能型组织结构的职能特点。一般来说，同时拥有多个不同规模和复杂程度项目的公司适合采用矩阵式组织结构。
在矩阵式组织中，各个职能部门的人可以全职为一个特定的项目工作，也可以兼职同时为两个或两个以上的项目工作。由于人员属于职能部门，他们可以在项目之间流动，以满足项目不断变化的需求。例如，当一个项目因用户需求而临时停工，或者其他项目进度紧张时，可以将项目成员部署到其他项目中。这样，通过在项目间共享员工的工作时间，可以充分利用资源，降低公司和每个项目的成本。此外，矩阵式组织中的基本核心职业技能可以被所有项目共享，从而使这些技能得到很好的应用。同时，由于项目组成员可以通过两个渠道向项目经理和部门经理汇报情况，及时发现问题，提醒潜在危险，提高应对能力。
二。项目经理与职能经理的矛盾及解决方案探讨
当公司接到新的任务单时，项目副总裁会为该项目任命一名项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目，但是一个全职的项目经理负责大项目。接下来，项目经理将与相关职能经理协商，并从各个部门为项目指派人员。这些人根据实际需要为项目工作一定的时间，他们有的全职为项目工作，有的只为项目的某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这取决于项目什么时候需要他们的技能，项目预算允许他们工作多久。如果项目人员未使用的时间积累很多，即使每个项目都在预期时间内完成，公司也可能亏损。所以在其他项目接近尾声的时候，公司要不断收购新的项目，让员工有更高的实际工作时间率。从行政的角度来说，项目经理和部门经理的地位是一样的，都是领导项目成员。这样就出现了“多领导”的现象，这就不可避免地导致了在项目优先级和资源分配(包括人员、资金、时间等)相关问题上的冲突。).
要解决这个问题，首先要在企业内部明确项目经理和职能经理的职责，这样才能保证项目经理和职能经理之间权利的适当平衡。
在矩阵式组织中，项目经理是公司和客户之间的中间人。项目经理的职责是确定做什么(工作内容，什么时候完成，进度)，花多少钱(预算)等问题，从而实现项目目标，让客户满意。他应该做好工作结构分析(WBS ),以确定哪些工作由公司完成，哪些工作由承包商完成。同时成立项目组，制定进度计划和预算，为公司相关部门划分具体的工作任务、工作接口和预算，监督项目相关部门的执行情况，确保项目目标的完成。
而部门经理的职责就是决定如何完成项目经理交给部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织中的每个职能经理都应该在项目中从技术上指导和领导该部门的员工。同时，他负责确保部门承担的所有任务能够在给定的预算内，按照项目的质量和技术要求按时完成。部门经理必须监控本部门员工的工作任务，并根据各种项目的变化(如进度延迟或客户要求的变化)重新配置工作任务。如果项目进度落后，不能在客户要求的日期完成，使项目陷入困境，部门经理可以与项目经理协商，从一些正常项目中抽调人员补充这些项目。
其次，要明确团队成员的汇报关系，向什么职责和任务汇报。在矩阵式组织结构中，项目团队成员有两种汇报关系:临时项目经理(业务)和相对固定的部门经理(行政)。一般来说，这些人对他们的部门有很强的忠诚度，但项目团队也需要他们的忠诚和奉献。
另外，如果需要，双方的矛盾要通过调整项目成员的分配来调整。
当然，为了在整个组织中实现时间、成本和效率的更好平衡，项目经理与部门经理的有效沟通是必不可少的。要从根本上解决双方的冲突，项目经理和部门经理必须站在企业的高度共同认识和理解项目，认识项目所在的企业，认识企业的环境，从而对项目的重要性、对资源的需求、对资源的可利用性有更充分的认识，从而管理好项目。所以，如果项目经理只关心自己项目的完成，或者部门经理只关注自己部门的小利益，企业的利益就会被牺牲，必然阻碍项目的实施，同时也损害了部门的利益。
最后，当两者的冲突难以解决时，必须有更高层的管理者出面解决。在这里，项目副总裁作为项目经理的汇报对象，同时也是职能经理的行政领导，他在矩阵式组织中的作用非常重要。例如，他可以解决组织中两个或三个项目之间的冲突，并对冲突进行仲裁。