国际工程管理过程中的合作伙伴关系（二）

二。伙伴关系的内容和形式
就国际项目管理而言，伙伴关系分为战略型、战略型和互利型。
1。战略
战略，即战略合作伙伴关系。建立这种关系的基础是，每一方合伙人都必须具有对方合伙人所不具备的明显优势，包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等。，这样他们才能互相吸引。各合作伙伴根据自身的优势和劣势进行详细的分析和评估后，寻求能够优势互补的合作伙伴，形成战略合作伙伴，从而提高竞争优势，捕捉市场目标，实现理想的经营目标。战略伙伴关系具有长期性的特点，根据经验，这种关系可以维持很多年。
战略合作伙伴关系的配对和形成可以是:
(1)大型物业开发项目(特别是大型商业项目和基础设施项目，其建设成本占总成本的一半或一半以上)的总承包商与投资方之间可以形成战略合作伙伴关系。由于这些工程规模大、施工技术要求高，需要有较高的管理水平、较强的施工技术、较高的人才素质等。为了增加竞争实力，投资者一般会事先选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时候，政府在启动大规模开发计划时，由于资金投入巨大(几十亿或几百亿元)，同时考虑到建成后的管理问题，政府会邀请战略投资者共同开发这个项目，甚至在开发完成后运营这个项目，这是因为分散投资风险和运营风险的品质。在政府邀请文件中，会要求投资者事先选择一家建筑公司作为总承包商，这个总承包商必须得到政府的批准和确认。一些大型建筑企业将获得此类大型建筑工程的总承包作为主要竞争目标，以优惠条件寻求并说服投资者提前结成战略联盟。经过各方的比较和选择，形成战略联盟参与竞争。比如香港太古集团在金钟开发的太古广场(1-3期)和铜锣湾开发的太古广场，就有金门建筑作为合作方和总承包商，新世界牵头的财团开发的香港会展一期和二期的联合总承包商协兴建筑作为合作方。
(2)总承包商之间的形成
对于一些大型、特大型的工程项目，任何一个大型施工联合体往往很难单独承担。这主要是由于这类项目占用的流动资金量大，专业技术种类多，经营风险大，不仅对专业人才要求高，而且需要量大。因此，一些大型施工联合体基于优势互补和相互自愿的原则形成了战略联盟，在相对较长的时期内联合投标一些超大型项目。例如，上世纪90年代，香港启动了机场核心计划，其中仅大型土木工程的总投资就达1200多亿港元。在这些工程中，以抽砂填海为主要内容的大型海事工程占了很大比重，而在当时，荷兰只有三到四家海事工程公司有能力承担这些海事工程。因此，一些建筑财团与这些公司建立了战略合资企业，参与项目竞争。在国际上，国际建筑财团组成合资企业投标工程是一种通行的做法。(考大咨询工程师)