咨询工程师：项目管理中的内部承包管理

谨慎选择内部承包商是内部承包管理的第一步，也是关键的一步。内部承包制是当今建筑企业的普遍做法。然而，这两种内部承包商在不同的企业中扮演着非常不同的角色，其重要原因在于内部承包商的选择是否恰当。由此，内部承包制运作成功的企业稳步发展，包工头和公司双赢。不成功的企业往往疲于应付下游材料供应商和农民工的麻烦甚至诉讼。在确定内部承包商之前，应首先评估其信用等级。评估应结合调查进行，包括向前期项目相关方学习。必要时，应当当场检查。对于内部承包商提供的保证金，应在内部承包商承包前到位，避免因无法保证按时到位而给公司带来的被动。实践中，很多承包商都是中间人介绍的，但中间人可能会因为各种原因对承包商进行非人性化的介绍。当出现纠纷时，承包商和担保人会凭空消失，公司将面临巨大的风险。因此，在中介引入的情况下，除了承包人应提交的担保外，设置必要的中介担保也是降低风险的适当措施。
签订严格的内部合同协议，合理分配承包商和公司的权利和义务，积极防范内部合同风险。除了总包合同中承包商对施工单位的承诺外，还应注意以下几点:
1。设定合理的支付方式，不会让公司承担太大风险，也不会让承包商失去积极性。实践中，很多公司和承包商约定，公司收到工程款后，扣除管理费后，将余款全额支付给承包商。在项目部未能预拨前期工程款的情况下，前述付款方式无疑会增加公司面临的风险。
2。鉴于承包商分包可能带来的风险，合同协议应规定承包商未经公司同意进行分包或转包应承担的违约责任以及公司单方解除合同协议的权利。
3。如因承包商原因导致公司承担连带责任或提前承担责任，包括公司账户被查封，承包商应按约定承担违约责任，违约赔偿范围应尽可能详细。
4。此外，公司拟对项目部采用的管理制度也应在合同协议中明确，以便为后期管理提供依据。
在项目实施过程中积极有效的控制同样重要。对此，笔者建议如下:
1。项目部各种计划的制定和修改，包括进度、成本、质量、安全等，都要在公司的控制下进行。建立项目部现场定期或不定期的核查制度，包括账目。只有掌握了第一手资料，才能在项目部出现问题时对症下药。
2。避免业主支付的工程款直接打入项目部账户。公司支付项目部当期进度款时，应要求承包商出具前次工程款专款专用的证明。
3。建立项目部印章管理制度。对于总承包、物资采购等重大外部合同中关键条款的变更，应明确告知第三方需使用公司公章进行确认，以避免承包商和项目部给公司带来的风险。此外，项目部的印章应在公司保管，印章上应刻有“无签字权”的标志，以免公司因项目部印章使用不当而遭受损失。
4。建立与主要材料供应商的定期对账制度，包括材料数量和付款的对账，以掌握材料的使用情况，控制风险。
5。对于公司对本项目的外部直接付款，应要求承包商签字确认，作为将来结算的凭证。
6。在承包商管理不力、公司接手工程之前，需要锁定承包商已投放现场的人、料、机现状，避免因仓促进场造成施工边界不清而引发不必要的纠纷。