控制工程项目成本的思路与对策

施工企业项目成本管理是指在项目施工过程中，运用必要的技术和管理手段，对物化劳动和劳动力消耗进行计划、组织和监督的系统工程。施工项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的主要途径，也是项目管理的关键。因此，通过抓好建设项目的成本控制，可以及时发现和解决建设项目生产经营中存在的问题，使生产经营始终服从保证工程质量、降低工程成本的主题。考试咨询工程师
由于建筑市场一直是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商空的利润非常有限。中标只是获得项目的施工权，能否盈利取决于施工企业的成本管理效果。因此，施工企业的项目成本管理是企业成本管理的核心。
1。施工企业项目成本管理存在的问题。成本管理弱化。为了在激烈的市场竞争中承揽工程，施工企业不惜牺牲利润，低价中标，甚至以资金开工，这在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了企业的经济效益。
2。成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3。只重视生产成本，忽视全过程成本管理。有些分公司只重视建造过程中制造成本的核算，忽视生产经营全过程的成本管理。
4。成本管理方法落后。目前，一些施工企业的财务管理仍依赖手工报表，项目间信息的传递和处理严重滞后，难以实现动态成本控制。
5。成本管理未能将责任与权利结合起来。部分分支机构权责不够统一清晰，导致相互推诿工作，无法考核绩效。
二。控制工程造价的思路与对策
施工企业的工程造价管理纵向贯穿于工程招投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业管理、技术、物资、财务等职能部门和项目管理部等现场部门。结合施工企业成本管理的现状，提出工程项目全过程成本管理的思路和对策，具体如下:
1 .建立成本责任中心。成本中心是指具有一定管理权限，集责、权、利于一体，能够控制发生的成本和费用，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司要以项目管理部和各二级分公司为成本责任中心的责任人，将目标成本按照不同的成本要求进行细分，纵向分解到各项目管理部门和班组，横向分解到各职能部门和各项目负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，将个人利益与成本指标紧密挂钩，严格考核，兑现奖惩。根据细化分解的责任成本，项目经理部与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2。确定责任的目标成本。目标成本是企业对项目管理部门详细编制施工组织设计，优化施工方案，制定降低成本对策和管理措施提出的要求。项目中标后，应及时组织相关人员对项目进行经济评价。根据工程项目的合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照价格分离的原则，以直接费用为基础，计算出项目责任目标成本，并下达给项目管理部。
3。制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础。公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素组合”的原则，制定内部先进合理的材料消耗定额、劳动定额、设备租赁定额和成本控制定额。企业内部定额可根据市场情况和企业内部情况，每年或每半年调整一次。对于在建工程，根据调整后的施工定额及时调整施工预算费用。考试咨询工程师
4。编制施工管理费支出预算。项目管理费根据成本项目及其分摊率在企业和项目管理部门之间进行分摊。项目管理部应编制建设管理费支出预算，严格控制支出。超计划和计划外支出必须严格审批，并经项目管理部集体研究决定。
5。强化索赔意识，做好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施。从施工开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等。，找出索赔的切入点，及时准备索赔材料，力争使索赔工作贯穿于施工的全过程。考试咨询工程师
6。及时完成和清算。项目管理部应完成并清算已完成的部分项目，无论是内部项目还是外包项目。预算人员应办理相关资料的交接，防止漏项。整个工程完工后，根据合同要求，及时组织有关人员进行决算，核实工程实际发生的费用，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和交接。
7。建立健全监督机制。建立健全项目部的财务收支审批制度、内部审计制度、财产清查制度和内部分包考核制度，强化项目管理部的自我约束机制，严格控制项目成本，杜绝项目利润流失，在保证工程质量的前提下实现企业效益。
8。应用计算机网络技术进行成本管理。因为工程项目的成本管理涉及很多类别，比如计价、预算、资源、进度、变更、索赔等。，而且信息量大，变化频繁，要在整个过程中动态控制这些数据，必须由计算机来完成。