注册咨询工程师：“后项目”评估工作

在研究项目审计这个课题的过程中，我看到了这个案例。刚开始没怎么关注，但是作为一个必要的任务，看了之后并没有产生强烈的共鸣。只是感觉有点新奇，因为一家公司专门成立了一个部门，其唯一目的就是帮助公司吸取失败的教训。看了一遍，感觉不一样了，甚至做了详细的笔记，基本上是久违的东西了。这是项目管理和企业管理中一个有趣的案例。它不仅向你介绍方法和技巧，而且还看重思想和理念。这个案例是哈佛大学前校长格列佛及其同事的研究成果。它于1987年发表在《哈佛商业评论》上。
项目后评估。如果你的公司和大多数其他公司一样，花了数千小时的计划和数百万美元的实施——但没有进行任何评估，也没有从中吸取任何教训，那么结果就是，你无法回答最基本的问题:这项投资是否成功？所有的工作都是按照计划进行的吗？虽然这些问题看似简单，但答案往往不是那么明显。
英国石油公司(BP)在澳大利亚设立了一家工厂，其业务是将汽油转化为高辛烷值的石油。这个项目节省了预算，提前完成了。然而，在鹿特丹的一项类似工作中，项目工作严重超支，并延误了一年。BP首先得出结论:澳大利亚工厂成功，荷兰工厂失败。但是通过第二次研究，他们有了完全不同的印象。
澳大利亚项目提出时，国家正面临国际收支逆差的困境，他们希望该产品能帮助他们国家减少石油进口。工厂比预期提前完工。但工厂建成时，澳大利亚的经济形势已经发生了变化，石油需求低于预期。
虽然鹿特丹项目存在明显问题，但欧洲市场对该产品的需求非常强劲。所以项目的投资回报和预期一模一样，但是澳洲的工厂表现不好。鹿特丹的项目为BP的高级经理们提供了宝贵的经验:规划者需要提高他们的预测技术。
一个独立的部门——项目后评估小组(PPA)，已经在英国石油公司伦敦总部成立，专门负责识别此类问题。部门从思维方式、管理方式、运营效果等方面对入选项目进行考察。“项目后评估部”的目的是帮助BP吸取世界各地失败的教训，以取得更大的成功。考试注册咨询工程师
自1977年末该部门成立以来，“项目后评估部”已在全球范围内对BP实施的80多项投资进行了评估。包括陆地和海洋建设项目、合并、撤资、多样化计划和转让活动。这些评价不是学术研究的实践活动；这个部门的目的是提高公司的业绩。
通过项目后评估部门，BP的管理者们学会了如何更准确地完成投资评估工作，如何使审批工作更有目的性，如何比以前更高效地执行这些工作。因此，大多数项目现在可以获得比预期更高的投资回报。这些改进极大地改善了公司的整体财务表现，公司的税后利润一直在稳步上升。虽然项目后评估部门不是这一绩效结果的唯一原因，但BP的管理者认为评估部门取得了突出的成绩。
“广角调查”的评价
在与一些英国大公司和跨国公司的业务人员交谈的过程中，课题组发现很少有公司对其已完成的项目进行过任何深入的检查工作。大多数审计工作的目标仅限于检查每个项目过程中控制工作的执行情况。例如，当管理人员审计一家炼油厂时，他们只收集有关石油收集、测量、装运和分析的具体信息。
但是，项目后评价的视角要大得多。首先，它着眼于大问题:为什么炼油厂开始摆在首位？项目是否达到了预期的计划产出？石油需求达到预期水平了吗？所有分包商都可以像原来那样完成交付任务吗？项目是否完全符合BP的整体战略？
在“完工后评估”工作中，一些美国公司试图对那些已完工的项目进行类似形式的广角评估。然而，这种方法与BP的项目后评估在两个方面不同——目的和适用性。由于项目成员通常会对完成的项目进行评估，因此他们很可能会有一些先入为主的看法，或者对评估结果有一些固定的预期。BP的项目后评估部门与其评估的项目无关，因此他们可以更客观地评估这些投资项目。此外，项目完成后的评估工作通常不能保证获得的经验教训到达最需要了解这些信息的人手中，因为都是口头传播。相反，“项目后评估部门”是一个高度专业化的过程，它可以调查BP整个集团任何部门所做的任何形式的投资，并将相关信息从一个地方转移到另一个地方。该部门可以从法国的炼油项目中吸取经验，并将这些经验传授给澳大利亚的类似工厂。注册咨询工程师审核后的项目评估
也是BP投资审批流程中的一个环节。项目后评估部门对所有新投资项目进行评估，以确保所有这些项目不会重蹈失败的覆辙。如果有足够的时间，这个部门的工作人员甚至会和项目策划一起制定项目计划。