浅析建设工程项目管理模式的应用方法

项目管理是指项目经理在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目从投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂
且时间和资源有限的一次性任务的管理方法。现代项目管理学科起源于20世纪50年代，自20世纪60年代以来，世界上许多人都对项目管理感兴趣。目前，项目管理有两大研究体系，即以欧洲为首的国际项目管理协会(IPMA)和以美国为首的项目管理协会(PMI)。30年来，他们做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。近年来，随着全球一体化的发展，人们对项目管理的呼声越来越强烈，专业活动日益频繁。从20世纪60年代开始，华教授等数学家在全国范围内开始了项目管理的研究和应用，而项目管理真正的开始应该是鲁布革水电站这个世界银行贷款的项目。1984年，我国首次采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了成本，取得了明显的经济效益。近年来，一些先进的建筑工程公司为了满足大型集成化项目建设、大型项目融资和项目风险分散的需要，引入了一些成熟的项目管理模式。研究这些管理模式，对于探索符合我国基本建设客观规律的管理制度，有效落实建设项目的进度、成本和质量，获取投资效益，具有一定的现实意义。但毋庸讳言，我国的工程管理体制还存在很多弊端，一些工程项目管理在很多方面还不能满足现实的需要。一，当前我国工程项目管理的弊端

1.投资管理体制存在诸多弊端，制约了咨询业的发展。
我国工程建设投资主要来源于国家、地方政府和公有制企事业单位，各级政府在项目建设中起决定性作用。为体现项目的重要性，保证项目的顺利实施，项目法人的领导班子多由各级行政领导和主管部门负责人组成。本质上，项目法人责任制是“厂长经理负责制”加“项目总部制”，投资体制仍带有浓厚的行政色彩和较强的计划性。这种体制使得工程咨询业重复建设，容易出现“高投入、低效益、高积累、低发展”的现象。

2.机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效率和工作效率。
原来监理单位负责项目的全面监督管理，而项目法人下面设立项目经理管理小组，不仅导致机构膨胀，还增加了很多施工单位的管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人委派的建设项目经理，拥有项目从初步设计到后评价的管理权限，负责组织项目实施，控制项目投资、工期和质量，与监理方的权限有很大重叠。这些都严重影响了项目管理效率和工作效率。

3.劳动力结构失衡，素质不高，难以满足建筑业发展的需要。
目前我国现有的设计单位大多是综合性设计单位，包括建筑、结构、机电等多专业工种。他们大多有庞大的组织，从几百人到几千人不等。这些设计单位远远不能适应当前国际流行的以设计为主导的总承包体制。但是小的专业化，大的有实力的承包商和项目管理公司不多。由于管理模式和水平的差异，国内的工程项目管理市场已经交给了国外公司，如鲁布革水电站、小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳王迪大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目。基本上都是欧美的项目管理公司或者咨询公司接手项目管理。

4.有法不依。建筑市场不规范的现象令人担忧。在经济利益的驱动下，一些建设主体到处钻空的空子，严重损害了消费者的利益。湖南衡阳113火灾中，被烧毁的建筑属于非法经营。再加上工程项目管理相关法律法规不健全，导致一些项目无法可依，只能依靠政府特批，容易滋生腐败。

为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程化、高知识技能化、专业化和社会化的要求出发选择工程项目管理模式。

1.设计-招标-建造模式(设计/招标/建造的DBB模式)。这是传统模式。

采用这种方式时，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供目标设计和施工文件。比如为业主准备合同文件，协助业主竞标。建立业主和承包商之间的内部对立关系。在设计单位的协助下，通过竞争性招标，将工程建设任务交由报价和质量符合要求的合格投标人(总承包商)完成。在施工阶段，设计专业人员通常扮演重要的监督角色，充当业主的代理人，在业主和承包商之间建立沟通的桥梁。因为业主选择的建筑师/工程师是他所认识和信任的，他的地位相当于业主的顾问和受托人，所以业主更容易与建筑师/工程师合作。建筑师/工程师与承包商之间是一种工作关系，承包商必须始终接受和服从建筑师/工程师发出的指示。所以两者之间存在潜在的对立关系。可以看出，参与工程的三方，即业主、设计机构(建筑师/工程师)和承包商，在各自的合同下行使自己的权利，履行自己的义务。这种模式可以使三方的权利、责任和利益分配清晰，避免行政部门的干预。在利益的驱动和市场经济的竞争下，业主更愿意寻找值得信赖、技术过硬的咨询设计机构，于是一个具有一定影响力的设计咨询公司应运而生。我国处于社会主义初级阶段，这种传统的设计-招标-建设模式适合我国国情。然而，这种项目管理模式的技术基础是设计、招标和施工的线性管理。建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理成本较高，建筑师/工程师与承包商协调困难。

2.设计-建造-交钥匙模式。

这种模式要求业主只需要选定的实体负责项目的设计和施工。一般来说，实体可以是大型承包商，有项目管理能力的设计咨询公司，也可以是专门从事项目管理的公司。承包人应根据发包人的要求负责工程的设计和实施，包括土建、机械、电气等综合工程和建筑工程。这种“交钥匙”合同通常包括设计、建筑、安装、装饰和设备。承包人应向发包人提供一套完整的设施，在移交“钥匙”时即可投入运行。这种模式有两个主要特点:(1)效率高。一旦签订合同，承包人将进行工作、安装、装修和设备，承包人应向发包人提供一整套设施，在移交“钥匙”时即可投入运行。这种模式有两个主要特点:(1)效率高。一旦合同签订，承包商将据此设计施工图。如果承包商有设计能力，会督促承包商积极提高设计质量。

质量，通过合理精心的设计来创造经济效益，往往能达到事半功倍的效果。如果承包商不具备设计能力和资质，则需要委托一家或几家专业咨询公司来做设计和咨询。承包商作为甲方，对设计进行管理和协调，使设计既符合业主意图，又有利于施工和节约成本，使设计更加合理实用，避免了两者的矛盾。(2)责任的单一性。一般来说，建设工程的合同关系是业主和承包商之间的关系。业主的责任是按照合同规定的方式付款，总包商的责任是按时提供业主需要的产品。承包商对项目建设的全过程负全责。这种责任的单一性避免了项目建设中各方的冲突和纠纷，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学管理创造效益。与传统的管理方式相比，承包人拥有更大的权利。它不仅可以选择分包商和材料供应商，也有权选择设计咨询公司，但最终需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层级重叠、管理人员比例失衡的问题。

3.机器人模式。

BOT(建设-运营移交)是建设-运营移交的模式。这种模式是20世纪80年代在国外兴起的一种融资建设的项目管理模式，依靠民间资本进行基础设施建设，或者将国有基础设施项目私有化。它是指东道国政府开放本国的基础设施建设和运营市场，吸收外国资金并授予项目公司一项特许权，由项目公司负责融资和组织建设，并负责建成后的运营和还贷。特许权期满时将项目移交给所在国政府。中国的一些基础设施项目已经或将要采用这种方法。这对解决基础设施瓶颈矛盾，缓解资金短缺，加快经济发展起到了一定的作用。利用BOT投资模式发展基础设施的优势包括:有利于引导外资合理向基础产业倾斜，使其真正实现规模经济效益；有利于引进投资、建设和运营管理方面的先进技术和管理方法；有利于改善利用外资结构；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于解决基础设施短缺和建设资金短缺的矛盾；有利于分散基础设施投资的风险，又不影响政府的所有权；有利于帮助基础设施使用者树立新的有偿使用理念，实现基础设施建设的良性循环。目前我国BOT投资的优势是政府信用评级好。当项目所在国政府愿意担保项目的某些风险时，贷款银行会关心该国信用等级和社会状况的稳定性。信用等级高的国家发展BOT项目的机会就多，成功率就高。中国经济发展迅速，增长率世界第一，重合同守信用，所以国际信用评级还是很高的。但我国存在许多不利因素。我国正处于建立社会主义市场经济体制的时期，目前各种经济法律法规还不够完善。为了实施BOT投资，有必要采取特别批准的形式。没有完整的法律可循，外商对此顾虑较多。另外，BOT项目一般运行二三十年，通货膨胀的风险很大。由于BOT项目的收益大多是东道国的货币，如果出现过度通货膨胀和汇率大幅波动，即使当地政府愿意为项目提供保障，投资者也会犹豫不决。以上三种项目管理模式各有千秋。目前，传统的设计-招标-建设模式更适合中国转型期的特点。但有条件采用设计-建设-交钥匙模式，应得到政府相关部门的大力支持，并为该模式的推广提供政策支持。虽然BOT模式目前还不能在我国全面推行，但为了更好地迎接WTO的挑战，我们必须尽快做好相关法律法规的配套工作，以保护有实力的工程公司提升国际竞争力。