房地产开发经营与管理精讲班第16讲讲义

4.4竞争对手的分析
4.4.3竞争对手战略的确定
企业采用的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在大多数行业中，根据采用的主要战略不同，可以将竞争对手分为不同的战略集团。例如，在美国的主要电器行业中，通用电气公司、惠普公司和施乐公司都提供各种中等价格的电器，因此可以划分为同一个战略集团。
根据战略集团的划分，可以总结出两点:一是每个战略集团的进入难度不同。一般小企业适合进入投资和口碑都不高的群体，因为这样的群体容易打人；而有实力的大企业可以考虑进入竞争性集团。第二，企业在决定进入某个战略集团时，首先要明确谁是主要竞争对手，然后再决定自己的竞争战略。
除了同一战略集团内的激烈竞争，还有不同战略集团之间的竞争。因为:第一，一些战略集团可能有相同的目标客户；第二，顾客可能不知道不同战略群产品的区别，比如高档货和中档货的区别；第三，属于某个战略集团的企业可能会改变战略，进入另一个战略集团。例如，提供高档住房的企业可能会转向开发普通住房。
企业需要估计竞争对手的优势和劣势，通过实施各种既定战略，了解竞争对手是否达到了预期目标。如果发现竞争对手的主要经营理念有一些不符合实际的错误想法，企业可以利用竞争对手的这一劣势，给他们一个惊喜。
4.4.4判断竞争对手的反应模式
竞争对手的目标、策略、优势和劣势决定了他们对降价、促销、新产品推出等市场竞争策略的反应。另外，每个竞争对手都有一定的经营理念和指导思想。因此，为了估计竞争对手的反应和可能的行动，企业的营销经理应该深入了解竞争对手的想法和信念。当企业采取某种措施和行动时，竞争对手会有不同的反应。
(1)从容不迫的竞争者。有些竞争对手反应不强烈，行动缓慢。原因可能是客户对自己的产品很忠诚；可能还不够重视，没有发现对手的新措施；这也可能是由于缺乏资金来作出适当的反应。
(2)选择性竞争者。有些竞争对手可能在某些方面反应强烈，比如总是强烈反击降价，却忽略了其他方面(比如增加广告预算，加强促销活动等。)因为他们觉得对自己威胁不大。
(3)激烈的竞争对手。一些竞争对手对任何攻击都做出迅速而强烈的反应。一旦受到挑战，他们会立即展开猛烈的全方位反击。对于这类企业，同行避免与其直接对抗。
(4)随机竞争者。一些企业的反应模式难以捉摸，他们可能会在特定场合采取行动，也可能不会采取行动，无法预测他们会采取什么行动。
4.4.5企业应采取的对策
企业在确定了主要竞争对手，分析了他们的优势、劣势和反应方式后，就要决定自己的对策:攻击谁，避开谁，这可以根据以下几种情况来决定:
(1)竞争对手的实力。大多数企业认为实力较弱的竞争对手应该是攻击的目标，因为这样可以节省时间和资源，事半功倍，但利润较少。相反，一些企业认为更强的竞争对手应该是攻击的目标，因为这可以提高他们的竞争力，获得更多的利润，即使是更强的也总会有劣势。
(2)竞争对手与企业的相似性。大多数企业主张与同类竞争对手竞争，但同时要注意避免破坏同类竞争对手，因为结果可能对自己更不利。比如70年代末，美国建筑公司A在与同等规模的建筑公司B的竞争中大获全胜，导致竞争对手彻底失败，将公司全部卖给了更有竞争力的建筑公司C。因此，建筑公司A面临更强的竞争对手，处境更加困难。
(3)竞争对手的表现有好有坏。有时候竞争对手的存在是必要的，对企业是有利的。竞争者可能有助于增加市场总需求，分担市场开发和产品开发的成本，有助于新技术合法化；为竞争对手吸引力较小的细分市场提供产品可以导致产品差异化的增加；最后，竞争者也加强了企业与政府管理者或雇员的议价能力。但是，企业并不把所有的竞争对手都视为有益的，因为每个行业通常都存在两种类型的竞争:良好的绩效和破坏性的竞争。业绩好的竞争对手按照行业规则行事，以合理成本定价；他们致力于行业的稳定和健康发展；他们把自己限制在行业或细分市场的某一部分，他们鼓励其他企业降低成本或增加产品差异；他们接受合理的市场份额和利润水平。而破坏性的竞争者不遵守行业规则。他们往往铤而走险，或以不正当手段扩大市场份额，从而扰乱行业平衡。