监理：浅析建筑施工企业项目成本管理（一）

摘要:随着建筑市场竞争的日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，工程项目的成本管理变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目建设的各个环节和方面，项目成本管理成为实现企业经济效益的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。然而，目前施工企业的项目成本管理存在诸多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理是所有施工企业必须重视的问题。只有强化成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本进行全过程监控，重视质量成本管理，才能有效控制项目成本，为企业创造更大的经济效益。
近年来，建筑市场竞争日益激烈，随着市场竞争机制的不完善，投标价格被一步步压低。施工企业为了生存和发展，不得不压低价格，赚取利润，即使中标，利润空也是有限的，导致企业经济效益下降。在这种情况下，施工企业不得不把注意力转向内部成本管理。目前，企业的项目成本管理大多是粗放式的管理模式，管理效果差，成本控制不理想。因此，施工企业的项目成本管理越来越受到重视。
施工企业的成本管理主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在一个项目中发生的所有费用的总和，包括直接费用和间接费用。其中，直接费是指施工企业在施工生产过程中消耗的构成工程实体或促成工程形成的各种支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接费用是指施工企业为准备、组织和管理施工活动而发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是一系列科学的管理工作，如有组织和系统地预测、计划、控制、核算、分析和评估工程项目建设中发生的所有成本。
1。项目成本管理中的主要问题。项目成本意识薄弱。实施项目经理负责制，可以促使项目经理和管理者提高成本管理意识，采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。然而，项目经理和相关管理人员的成本管理意识薄弱。在项目管理部门，往往看似分工明确，职责明确，各部门各司其职，却缺乏全员成本管理思想。如果技术人员只负责技术和工程质量，采用可行但不经济的技术措施来保证工程质量；工程人员只负责施工生产和工程进度，为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然导致成本的增加。项目经理的成本意识比较薄弱，很多施工项目在开工前没有编制项目成本计划。即使有，也往往不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心的是利润，而不是成本。有的企业缺乏健全的规章制度，基础管理工作不落实，如物资不限购、用工无定额、费用无标准等。，导致成本管理失控，以至于出现亏损时找不到问题的关键，更无法“对症下药”，导致企业效益下降。
2。成本管理和控制体系不完善。在项目管理实施中，企业普遍存在项目经理“责、权、利”不落实，项目各部门、各岗位没有具体明确的成本管理职责，难以评估其优劣，没有真正将项目成本与项目经理的经济利益挂钩，没有形成完善的责、权相结合的成本管理体系。因此，项目经理往往满足于产值、进度、质量、安全等指标的完成，较少关注与成本直接相关的人工、材料、机械的节约控制。即使上级部门强制要求进行成本管理，项目经理和现场经理也是被动的，比较肤浅。
3。缺乏项目实施全过程的成本控制。项目成本管理不应仅仅包括成本核算。成本核算作为事后控制的主要内容，只是对实际发生的成本进行记录、分类和计算，反映实际的执行结果，作为下一周期成本控制的依据。由于建设项目的生产过程具有一次性的特点，成本管理的重点应转移到事前控制和事中控制上来。目前很多施工企业在项目成本管理的施工过程中缺乏事前的控制和管理，等到项目完工或者到了相当阶段才计算发生的成本，显然已经来不及了，成本控制的效果可想而知。
4。由于质量成本缺乏管理和控制，工程项目质量监控不力而导致的质量低劣，会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国建筑工程造价管理尚未建立工程质量成本风险监控体系。比如总承包方在分包中的降价行为，使得分包和分包单位的价格过低，导致施工过程中出现偷工减料的现象，严重影响工程质量。
综上所述，如何使施工项目成本管理适应建筑业改革和发展的需要，是当前项目管理中的一个重要问题。建筑企业面临着激烈的市场竞争。施工企业只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能走出困境，求得生存和发展。