施工项目管理业务流程存在的问题分析（四）

2.部分管理业务流程不清晰、不健全
。这种情况具有很大的普遍性，与传统的管理习惯有关。更重要的是，管理的标准化、规范化在思想上还没有得到足够的重视。所以长期以来没有深入总结形成规范的管理流程。这种情况往往导致管理出现漏洞或者失控。比如:
2.1。混凝土和砂浆分级管理程序
这是当前施工项目管理中的一项常规管理业务。应包括级配单的提出、级配单送达现场、现场根据砂石实际含水率进行级配调整、调整信息的反馈和确认；部署过程监控、地块保留和维护、地块检查和报告分析等多个环节。虽然这些环节已经形成了一个基本流程，但是严格来说还是有一些漏洞的，一不小心就会失控。比如现场级配调整的信息没有反馈，搅拌和试块检验的过程没有反馈等。，而且没有明确的规定，专业的跟踪和填写跟踪记录。
。材料质量确认和放行程序
施工中的一些主要材料必须经过检验或试验，确认符合设计规范和质量标准，才能投入使用。检验或试验不合格的材料禁止在工程中使用。但有时，为了工程进度的需要，在工程中不进行试验或检验测试或同时进行施工时使用。这种情况分别称为“紧急放行”和“例外放行”。根据ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行必须得到授权人的批准，并做好记录和标识。一旦发现不合格产品，可以收回。然而，在我们目前的施工管理中，虽然对进场材料有规定的验收程序、相应的试验要求、领料和发放程序，但一般没有这种“紧急放行”或“例外放行”的理解，更谈不上有明确规定的授权人员的批准、将记录和标识纳入管理程序进行规范管理。所以这方面有很大的不足。2.3。设计变更管理程序
虽然大家对施工过程中的变更都有明确的程序规定，但最重要的还是落实好设计签证。但是，由于现场施工涉及到总承包商、专业分包商等多个单位。，设计变更可能带来一系列连锁反应，因此其信息应能及时到达各相关方。此外，设计变更的要求可能由设计单位、施工单位、业主等不同方提出；最终以设计方发出的设计变更通知和监理方发出的设计变更指令为实施依据，并提供实施结果的反馈。目前这些方面都缺乏明确规范的程序文件作为具体操作的依据。这不利于设计变更的正确实施和变更效果的控制，应进一步改进和完善。
3。单个管理环节的程序颠倒
3.1。项目管理责任目标和现场目标的制定程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，是根据企业的经营目标、工程特点和合同条件，以施工方案和管理措施的形式，通过企业经营管理的智力投入，指明实现项目管理目标的途径和措施。
现场目标是在责任目标的要求下，组织项目经理部制定的施工项目经理目标(也叫现场目标)，根据现场情况进一步分解每一个责任目标并具体落实措施，进一步挖掘潜力实现目标。
就经济效益而言，这两种目标，前者体现了企业管理以利润计划为中心，为企业制定利润目标和对策。后者体现了施工项目经理部的成本控制中心，对完成或超额完成责任目标的成本进行控制。
目前，在建设项目管理中责任目标和项目经理目标的制定过程中，普遍强调以项目经理目标为中心，普遍忽视了责任目标及相应措施的制定和论证，弱化了责任目标对项目经理目标的指导作用。
。施工预算的编制程序
通过施工预算的编制，明确规划施工项目的成本目标，施工预算应在项目开工前或开工后不久完成，以指导施工分包的选择、机械设备的租赁、材料和产品的采购、大型临时设施的配置、现场管理费用使用计划的编制等。然而，许多建设项目往往不能及时完成施工预算的编制，使其失去了指导各项成本控制的作用。
施工预算根据施工方案确定工程的计划实物量，然后根据企业的管理水平确定相应的人工、材料、机械的消耗量，根据市场信息确定可能的人工、材料价格，以计划目标成本。对于开工前施工条件和要求不明确的部分，也应根据以往或近期的经验数据进行费用估算。目前，施工预算的编制程序、编制时间和编制质量都需要进一步改进和完善。
建设项目管理过程的无序会造成施工中的混乱，从而影响项目的顺利实施，难以有效实现项目的质量目标、投资目标和进度目标。只有建立科学合理的管理流程，才能保证各项建设活动决策的正确性和实施结果的预见性。
[参考文献]
[1]丛培静著《建筑工程项目管理》[M]北京:中国环境科学出版社，1996
[2]杜洵、陆惠民著《建筑工程现场管理》[M]北京:中国建筑工业出版社，1997，4