三峡工程中联营体的成本控制问题

合资是指投资者利用自己的专长和其他资源，共同成立一家公司或企业。通过合资企业，所有投资者分担风险，分享利润。合资企业拥有自己的财产、厂房和设备，拥有自己的库存，承担自己的债务和费用。它独立运作，报告其财务状况、经营成果和现金流量，并披露相关财务信息。随着全球经济一体化对跨行业、跨领域经营的影响，合资企业在水电行业已有10余年，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电项目中生根开花，即将有所收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓展市场的合资宗旨，在资源配置、品牌建设、经济效益等方面具有不可替代的作用。然而，在合资企业谋求共同发展和生存空的同时，如何选择适合自己的合资模式、如何加强会计核算、成本管理和控制等一系列全新的课题出现在我们面前，值得我们深思。以下是笔者对三峡工程合资企业成本控制的探讨。在三峡工程建设中，有378、青云、三联等水电联营体，其中第三、七、八水电局共同投资，宜昌三峡工程建设378联营公司在宜昌注册，具有独立法人资格。先后承担了三峡工程左岸大坝一期开挖、二期厂房及船闸主体工程施工、人工砂石开采系统、右岸三期厂房施工等大型水电工程，总投标额60多亿元。在三峡工程中，合资企业经历了紧、松、紧的经营实践，积累了一定的成本管理经验。
1。预控
成本控制分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。预控包括制定可行的成本计划和组织员工培训。由于合资企业的服务质量不同、定位不同，容易形成推卸责任、成本意识弱化、管理不严等问题。因此，转变观念、统一认识、明确责任是合资企业成本管理的重中之重。同时，建立健全成本控制机制和各项规章制度，用制度约束人，用经济杠杆激励人，激发全体员工的成本意识。此外，由于联营体的服务来自不同的联营体单位，盲目进场会造成人员和设备的闲置，因此需要合理有序地安排施工队伍进场，以减少相关费用。良好的事前控制为事后控制奠定了基础。
2。过程控制
过程控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败。必须以合资经理为核心全面实施，包括以下几个方面:
2.1人工成本控制
(1)建立合理的用工制度。即根据合资公司董事会的决议，建立符合合资公司实际需要的合资公司各职能部门、施工队伍、班组的用工管理制度，确保机构精简、人员精良、费用合理、彼此争议少。
(2)提高人员素质。三峡工程劳动者素质参差不齐，亟待提高。所有岗位都必须持证上岗，通过员工培训提高员工的综合素质。
(3)人工费的控制必须抓住合同环节。合营企业雇用劳务时，必须在签订劳动合同的同时，就劳务费用达成协议。合同单价一定要控制在计划内，剩下的用来安排额外的人工费和关键工序的奖励费。这样人力成本就不会超支，关键工序的应急还有空间。
2.2材料成本控制
三峡工程的材料成本占预算成本的60%以上，因此材料成本在整个控制过程中显得尤为重要，主要控制在采购、储存、消耗三个环节。
(1)建立和完善材料管理制度，如材料采购比价制度、材料及材料审核制度(笔者认为三峡工程在可能的情况下合资公司应完善采购审核制度，有效控制采购成本)、材料采购管理办法、材料退货制度等。
(2)主要材料和物资、机械设备、劳保办公用品等的采购。项目的采购应实行同产品同质量、同质量同价格、同价格同信誉、同信誉同运距的比价采购制度。通过比价确定供应商后，可以实行定点采购，以争取厂家的销售折扣。
(3)严格的入库验收控制制度。首先，合资公司机电物资部要成立质量验收小组，坚决控制材料质量，对符合质量的材料要制作样品并保存，对不符合质量的材料坚决拒收。由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商索赔；其次，要核实物资数量，做到账票相符、票票相符；重新入库的物资要妥善保管，定期检查，做到账实相符。此外，尤其需要加强露天物资的管理，减少损失，及时处理问题。
(4)通过限额领料实现领料控制。材料部根据施工部下达的施工任务单，确定各项目的月度材料需求计划，并下达限额领料单。定额领料单必须按规定的栏目填写，同时要将必不可少的项目与分项工程的施工部位区分开来。仓库材料员应核对预算员提供的实物数量和项目施工员提供的实际数量，并与各工段的施工预算进行核对。如有差异，应分析原因，及时反馈。发出定额申请的人员应根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。工程完工后，所有材料现场清场，剩余材料退回仓库进行假退，冲减工程材料成本。