项目沟通管理——招标项目成败的关键

众所周知，目前我国招投标行业竞争非常激烈。在人太多的情况下，站稳脚跟，不断发展壮大，是每个招标代理机构都希望达到的目标。作为一个投标项目经理，通过多年的项目经验，我认为做好每一个投标项目是留住客户最根本最有效的方法。

一个好的投标项目的定义不仅仅是完全满足客户的所有要求。因为招投标，尤其是政府采购项目的招投标，不仅为买卖双方提供了便捷的中介服务，而且达到了以下目的:最大限度地节约政府资金，支持民族企业和中小企业的发展，防止腐败等等。然而，在招标项目的实施过程中，要完全满足上述要求并不容易。熟悉政府法律法规，了解客户需求是做好投标项目的关键，这就要求项目经理具备良好的沟通和管理能力。

从项目管理的角度来看，项目沟通管理主要由沟通计划、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

我将通过两个实际的投标案例来说明沟通管理在项目实施过程中的重要性。

项目经理A受某总公司委托，承担境外招标的属地化管理原则，几乎每个城市的施工招标管理部门都有根据本地区特点制定的具体监督管理规定和实施办法。因此，了解该地区工程建设的相关规定对于工程的顺利进行尤为重要。于是管理者在项目计划中做了详细的沟通计划，列出了项目的利益相关者，谁需要什么信息，什么时候，如何获取。

首先，项目投资方对项目非常重视，派总公司负责人到当地了解项目情况。这时，项目经理A主动要求和他一起去。在项目经理A的沟通计划中，此行的目的有三。第一，了解项目本身；二是了解项目在当地分公司的主要参与人员和负责人员；第三，了解当地施工招标管理部门的相关规定。额外的效果是这个项目投入不大，主动要求出差也给用户留下了负责、认真的印象。在第一轮沟通中，通过项目介绍会，项目经理A很好地完成了前两项任务。分公司的主要参与人员和负责人员在项目前期工作期间还拜访了当地施工招标管理部门。他们介绍了项目本身，当地的一些管理办法和相关情况，特别提出了招标文件中不能出现具体建材型号的地方规定。a忽略了沟通过程中的过滤和障碍，将这些都视为有效信息，然后在另一轮沟通中，即与当地建设招标主管部门的沟通中，忽略了对这部分信息的核对，导致招标文件中的材料清单中没有具体的重要建筑材料的参考型号。

项目经理A根据当地招标标准文本和管理手册等相关文件开始制作招标文件。应该指出的是，由于现实的复杂性，口头和书面的交流方式经常相互交叉。不要指望单一的沟通方式就能达到最终目的。买这种证件也属于和管理部门的书面沟通。

招标文件完成后，项目经理A再次前往项目现场。获批后，项目开始正式卖文件。在此过程中，项目经理A不断与当地建管部门及当地其他招标公司沟通，发现招标文件中的建材型号可以用“参考”二字书写。如果没有建材参考型号，各投标方一般会对参考品牌中档次较低的材料进行报价，以降低报价，提高中标率，此类建材的装修效果可能达不到设计要求。项目经理A马上做了一个业绩报告，也就是项目状态和预测信息，和分公司负责人沟通了情况。但是，这个时候再加建材型号已经来不及了。此时，项目经理A并未向项目总公司负责人汇报这一重要信息，信息发布中遗漏了项目干系人和时间控制。

经评标委员会评标，最低价中标，项目经理A按当地规定在网上公示结果。公示期结束后，项目经理通知中标人领取中标通知书，签订合同。

竞价已经结束。但由于沟通上的疏漏，在项目签约工作中，分公司与中标方在建筑材料和价格上分歧较大，总公司也对价格与投标价格的差异提出异议，签约一度搁浅。

项目经理A与专家和总公司负责人再次前往核实情况。在这次调查核实中，项目经理A详细讲解了所有流程，专家进行了现场论证。总公司同意按设计变更计算差额。

在管理的开始和结束阶段，项目经理A会记录本次沟通的完成情况，并将缺失的部分更改为沟通的范围，以便保留记录，完善以后类似项目的沟通计划。

让我们想象一下，如果项目经理不出现任何疏漏，项目的实施情况。对于第一个遗漏，如果项目经理注意沟通中可能出现的过滤和障碍，就会考虑到项目成员转述的需求可能不是很准确，然后在管理部门进行确认。确认后，项目经理A向总公司及分公司负责人申报此事，并给出合理建议，即为了避免日后与中标人在建材种类上产生较大分歧，将细化招标文件中的相关条款。虽然前期工作时间会稍微长一点，但是省去了后期工作，也避免了总公司对招标结果的怀疑。当第二个项目经理通过有效的沟通了解到实际情况后，如果把信息传达到总公司，即使最终无法更改招标文件，总公司也会了解情况和可能产生的后果，提前做好准备，这样最终签约会更顺利。虽然项目经理在这两次沟通中采取了补救措施，但由于时间原因影响了招标项目的顺利进行，也导致了招标成本的增加。

再举一个项目经理a的成功沟通案例。

项目经理A受某国家机构委托采购一批设备。本项目的特点是这类设备的使用寿命有限，每年都需要采购。项目经理A在沟通过程中了解到，由于该类设备每年采购一次，投标人对项目单位的预算已经比较熟悉，大多按照项目预算报价，很难省钱。经过深入有效的沟通，项目经理A也了解到项目单位还需要一些小批量的设备，但缺乏资金，他很想从项目中节省一部分资金，以便再次申请使用这部分资金购买小批量设备。项目经理从其他渠道了解到，如果投标人按照预算报价，利润会很高，实际上会有很大的降价空。项目经理A根据这一特殊性，借鉴建筑工程中的限价，限定投标人的报价不得高于合理限价。但这个“创举”是否可行还是个问题，项目经理A通过与项目单位和相关主管部门的积极沟通，得到了肯定。招标结果最终让大家非常满意，项目单位达到了节约资金的目的。

我们设想一下，如果项目经理没有进行深入有效的沟通，项目的招投标还是会按照过去的通行做法来做。虽然可以完成，也没什么问题，但是达不到用户要求的深度，恐怕很难让用户完全满意。