浅谈提高企业IT项目效益的最紧迫挑战

[摘要] 金融服务业极其依赖信息技术。对大型银行而言，在IT上的投资占到了全部非利息支出的15%-22%。令人遗憾的是，这些投资大多数情况下并没有带来预期的回报，更糟的是，许多公司甚至不知道哪些投资带来了收入，哪些投资导致了亏损......

　　极其依赖信息技术的金融服务业，在实现IT投资价值方面却通常落后于其它行业

　　金融服务业极其依赖信息技术。对大型银行而言，在IT上的投资占到了全部非利息支出的15%-22%。令人遗憾的是，这些投资大多数情况下并没有带来预期的回报，更糟的是，许多公司甚至不知道哪些投资带来了收入，哪些投资导致了亏损。

　　IBM与不同金融服务领域的CIO们就如何管理IT项目进行了多次深入采访，收集了关于项目效益、项目特征、风险缓解、成败标准和流程成熟程度的数据。我们据此得出，金融服务公司在实现IT投资价值方面通常落后于其它行业。过去十年利润丰厚，且IT财务预算非常大，所以金融机构没有感觉到提高投资收益的压力——在目前资源有限的环境中，这一压力日渐凸显。

　　研究发现，改善企业治理、风险评估和资本管理是提高IT项目效益最紧迫的挑战。然而，效益不佳的项目管理普遍存在，研究结果显示，三分之一的项目超时，五分之一的项目超过预算，五分之一的项目达不到计划功能。分析认为，金融机构在规划IT项目时主要存在三个方面的不足：缺乏对IT资产组合级别的结构化风险评估;对于超过预算的项目，管理的透明度不够;缺乏系统的项目绩效跟踪方法。为了解决企业治理和风险管理的双重挑战，的公司已经开始将IT投资作为资产组合而不是一系列截然不同的、没有联系的项目来进行管理。IT项目变成了资产组合，这有助于高管层进行更好的决策，还可以通过综合高效益和低效益的项目来降低总的意外准备金需要。综合而言，成功的IT投资管理包含六大成功要素。

　　1.投资组合管理

　　借鉴世界一流的IT投资管理方法，为其它方面的做法构建运营框架。这可以帮助金融机构形成一系列明确的方案，实现战略目标和管理辅助目标。

　　2.协调一致

　　这需要在业务部门和IT部门之间设立广泛的协作机制来实现。保持协作的成功关键是综合管理变革项目的投资组合——需考虑企业价值、风险和组织机构、流程和IT各方面的因素。预算、优先权和计划周期经过组合后得以保持一致，实现共同决策。服务水平管理和问题解决机制也同步建立起来。审核委员会、客户经理与密切合作的项目主管共同努力以保持业务与IT间持续的协作。

　　3.责任金字塔

　　通过签订合同，明确分配任务并定义清晰的投资组合管理职责，就可以建立起四层的责任金字塔—底层是IT项目，向上依次是计划、资产组合和战略计划。责任金字塔可将每个项目与战略计划连接起来，不仅如此，个人目标与团队目标、效益评测与报酬都应与金字塔的每个级别一一对应。对于所有的项目管理与投资组合管理都给予明确、统一的任务与责任定义，并付诸实践。只有这样，业务与IT的责任方能结合在一起。

　　4.计划控制

　　计划控制中心采用标准流程来管理和评测整个计划的有效性。为了更好地管理项目，不同的管理级别定义了不同的汇报程序和汇报模式——这可以提前揭示各种偏差情况，实现快速响应与监控。有效的计划控制还有助于明确必要的组织变革，并开始进行相应的沟通以实施这些变革。

　　5.项目管理

　　项目管理能力是成功的关键因素。的公司都非常强调采用标准的项目管理方法，这可以促进认证并建立专业人员培养计划。项目后评估及其它措施则有助于团队之间共享所学到的知识与经验。应该从全盘的角度来考察IT项目，将其作为更大的业务项目的一部分。一个项目可由一个项目经理全权负责，或让两个项目经理共同负责：一个负责业务决策，一个负责IT。

　　6.价值实现

　　价值实现的目的是了解和评估关键计划实现了多少预定的效益。为了精确地评测收益，CFO 的参与和重视有助于定义合理的评测方法、提交成本模式与商定关键的性能指标。通过设计完善的系统和流程支持收集可靠、及时的数据。通过定期跟踪项目的进展，金融服务企业可以提前发现任何与预期效益脱轨的情况。一旦项目开始，就需要不间断地进行评测，与评测IT项目效益能力同等重要的是如何发布这些结果。

　　投资组合管理的基本特征是，将企业的资产组合和特定产品、服务系列或特定业务的资产组合区分开来。在第一层上必须跨越整个资产组合进行管理。在战略目标指导下，可以了解如何组合个别IT项目，形成不同类型的第二层项目资产组合，并根据业务驱动因素来跟踪两个层级的实施结果。除了分配明确的职责外，还需通过定义完善的投资组合管理流程对整个计划的资产组合是否取得了业务成功进行评测。第二层级负责人所提供的测量结果将引导第一层级的负责人就整个IT资产组合进行决策。另外，强大的投资组合管理需要与战略目标保持一致，并制定相应的组织结构变革管理方案。