跨国并购案例及效应分析

一、联想跨国并购案例

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

二、联想集团并购IBM PC业务带来的效应

联想集团并购IBM PC业务是联想集团发展史上的一大转折点。按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。

(一)规模经济效应

联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面：首先，并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强;其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定和半固定成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本。

(二)管理协同效应

从上世纪九十年代中期开始，IBM为了避开PC业务走下坡路的危机，将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务，并在这两个方面获得了巨大的成就。相对这两个业务，PC业务已成为IBM的“瘦狗”业务，获取利润的能力明显不足。而联想集团长期以PC业务为主营产业，主要的利润来源也基本靠经营PC产生。所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势，实现生产的管理协同效应。

(三)资源配置效应

由于联想集团和IBM PC业务两者间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应也很明显。并购使联想集团将IBM的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并利用IBM的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。

(四)科技进步效应

联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应，具体表现为两个方面：首先，并购战略使联想集团获得了IBM先进的研发、市场资源和流程设计;其次，由于双方的并购行为是一种战略合作关系，将来的新联想集团将会获得来自于IBM更多的帮助，其中就包括强大的后期技术支持。

通过典型的联想跨国并购案例，我们不难看出，跨国并购是一种使资源扩大化的最快捷的方式，同时，跨国并购使得企业在强强联合下让企业的规模得到了壮大。从另一个方面来讲，快过并购也存在一定的风险，股权在进行融资时，一旦出现瑕疵，那么该企业的股价就会在国际商场上顺应下跌，所以跨国并购要谨慎。更多相关知识您可以咨询律图黑龙江律师！