完善项目法施工管理机制的探讨

(一)项目法施工推行了十几年，发展很不平衡，尚有一些理论和实际问题需要探讨。
1、旧的管理体制还有一定的隋性
目前，仍有一些企业采用固定式建制管理体制，有的打的是项目法施工旗号，实际上生产要素配置依旧固化。旧的管理体制以新的形式出现，“换汤不换药”。还有的对项目经理部定位不正确，项目经理部也想成为利润中心，项目经理部虚报成本、截流利润、成本滚动。项目经理想当“小老板”，这显然是与项目法施工相背离的。
2、“两层分开”过程中的一些问题需要认真对待
项目管理层机构臃肿、人浮于事的现象要改变；分离出来的劳务作业层的下岗、待岗人员安置就业问题需要妥善解决。
3、企业内部模拟市场不完善，损失浪费大
由于项目施工的一次性，组织机构的一次性，企业内部市场不健全，一些项目经理部在施工前期既要购置临设用品、办公家具、临时水电和维挡设施及中小型机具，而项目解体时又不能得到妥善的处理，形成库存和积压，新组建的项目部又要接茬购置新的，本可以多次使用的方木、水电管线以及临设剩余物资，难以发挥效用。其主要原因是，一些建筑施工临设物资在社会上租不到，企业内部市场又不健全，剩余物质的回收再利用机制不健全。
4、成本管理方法尚待完善
目前，一些施工企业在成本管理中仍采用“套成本”和“倒切成本”的老办法。“套成本”就是不问市场实际，以预算定额套工程施工图纸，确定成本。“倒切成本”就是不管成本是大还是小，留够上缴税费，剩余的就是成本。结果是苦乐不均，工程项目正常市场价中标和让利中标的起点不一样；不同条件，不同规模的工程项目施工管理费总额也不一样，简单地以概(预)算确定项目成本，肥瘦不一，有失公平。
5、对项目经理队伍建设重视不够
首先，迄今为止，施工一线的主管干部，往往以经验型居多，加之一些企业在项目经理的任用上不是凭能力、业绩和资质，而是凭与领导人的好恶。没有把项目经理作为企业重要的人力资本给予足够的重视。虽然国家和地方政府均已建立了项目经理资质认证和年审制度，但是，投标使用的项目经理资质与中标施工时任用的项目经理不一致的现象已并非个别现象。
其次，项目经理的激励和约束机制尚待完善。一方面，很多国企的项目经理的收入与贡献不对称。许多人是凭责任心、事业心、使命感甚至良心去工作，项目经理的自身价值得不到体现，严重挫伤了他们的积极性；另一方面，约束机制软弱，大致有以下几点：
(1)市场约束机制不健全。首先，没有对项目经理经营目标的硬约束，其次，项目经理市场没有形成。由于“候补经理”的缺位，由于传统的上级“行政首长”的任命制的存在，一些经理在A项目经营不善，亏损解体后，却可以到B项目当经理。
(2)预算(或称成本)约束不硬。目前，建筑市场的外部环境不理想，恶性竞争，竟标压价、低价中标的现象仍很严重，因此只从成本盈亏还不能对项目经理进行直观的评价，也不能使项目经理受到因亏损而被淘汰的压力。
(3)过程控制不够。一些企业，缺乏施工过程中的成本分析、监控和纠偏，待工程结束，事后算帐，与事无补。
(4)只凭项目经理的资质等级是不够的，还缺少科学的业绩考评办法和业绩档案。