人力资源知识：企业性质变迁带来的企业管理发展变化

企业性质由一种资本运动的载体，资本增值的机器，发展为由八大类利益关联主体共同拥有的公共组织，也直接带来了企业内部关系性质的发展和改变。很明显，在企业发展的三种主要的相互关系——劳资之间、厂商与客户之间、管理者与被管理者之间——中，现在不再是一种对立的关系，而是一种相互依存、互利互惠的关系，至少这三种关系的性质已开始向相互依存、互利互惠的方向发展。尤其是企业存在和发展目的的发展变化，更是明显而不可逆转。企业投资在客观上已不再仅仅是服务于投资人个人的赚钱赢利目的，而是必须服务于社会多方面的利益满足。仅仅为了投资者或经营者个人赚钱的目的而发展企业，却不免陷于停滞，甚至破产陷困。美国安然、安达信就是如此。相反为了社会更广泛的利益而努力的企业却蒸蒸而上，日本松下、美国强生就是典型。
　　企业管理是随着企业的形成而形成的，随着企业性质的发展而发展的。而企业的性质又是由它所服务的特定社会的性质所决定的。资本主义社会，尤其是早期的资本主义社会，企业仅仅是资本运动的一个载体，企业组织运行的每一个环节都只是服务于资本增值的目的。所以其管理除了通过人格化的资本进行强权控制外，也就是强调通过制度化的资本意志来管理，让进入企业组织运行过程的每一个环节的每一个人都只是作为资本的附庸，直接为资本运动和增值服务，企业管理制度也就直接是资本所发出的指令。到了当代社会，尽管企业并没有完全摆脱作为资本运动的载体的地位，但其内涵已经超越了资本运动载体的限制，尤其是在东方国家和社会民主党在社会生活中有广泛影响的国家。这从他们不断修订的公司法或商法中就可以明显地看出这一点。　
　　企业管理也就是通过调节企业内部的人际关系，以让企业内部所有人员都限度地为企业发展作贡献。因此，企业内部关系的发展变化，必然导致企业管理的方式、方法，甚至基本理念和思路的发展变化。企业的性质发生了变化，企业内部关系的性质也发生了变化，企业管理原有理论和方法的作用和效果，也就必然会下降，甚至过时和失效。要保证企业管理的有效性，在理论和方法上也就必须对应发展和变化。与企业内部关系性质发展变迁相伴随，企业管理也要求有对应的转变。
　　这种转变主要有以下五个方面的内容：　
　　其一，管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主。　
　　通过强权和等级控制实施管理，已无法再取得必需有的效果。下属员工作为被管理者，不是因为职位的限制，使之有义务必须按照上司老板的意志行事才按照上司老板的意志行事，而是他们感到上司老板的意志选择也是他们希望做出的选择，才按照上司老板的意志行事。也就是说他们认同了上司老板的意志选择，而不是被动地接受了上司老板的意志选择。人是一个有自己的意识和价值判断的主体性存在，只要外部条件允许他有自己的意志选择，他就不会放弃他的意志选择。这就限定了以工作分析为核心的组织设计基础上的企业管理的效果。以工作分析为核心的组织设计，把人当作有标准限制的螺丝钉和齿轮，这是从饥饿奴役中已解放出来的自由人所不能容忍的。要保证企业管理的效果，必须转向企业文化建设和团队精神建设，即主要依靠企业文化的诱导和团队成员集体行为的引导，使他们形成做好企业组织希望他们做好工作的意愿后去努力。　
　　其二，管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用。　
　　主要通过指令和控制来实施管理，已不再能保证让他人做好工作，而只能通过沟通获得被管理者的理解和认同，让被管理者自己形成与工作要求相对应的意志意愿，甚至是兴趣偏好后，发挥自己的主观能动性和创造性来达成做好工作的目的。任何一个人，只要不再有生存的危机压迫他，他就会充分看重自我价值的被承认和实现，从而也就不会被动地接受他人的驱使。这就使仅仅建立在对上司老板指令进行文字定型化基础上的规范制度，在企业管理中的作用效果大大降低，而只能通过融和上下之间的情感，协调上下之间的意志指向来提升企业管理的效果。　
　　其三，规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准。　
　　在这里，企业管理规章制度，不再仅仅体现投资人和上司老板的旨意，而且必须融合下属员工的意志要求。这就是说企业管理规章制度是一种大家都认为应该如此的约定，而不单是投资人或上司老板把他们的意志强加于下属员工的一种约束。这就使闭门造车式的企业管理规章制度的杜撰成为没有成效的事，而只能通过在员工广泛参与的基础上，形成的行为规范来协调和统一企业组织的行动步调。　
　　其四，绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有”，转变为对行为目标结果负责的“做成了没有”。　
　　上司主管不再仅仅盯住下属员工是否按照既定的指令行事，而是分析确定每个员工是否根据企业发展的目标要求，能动地、创造性地工作，达成了他应该达成的目标结果。也就是说把行为活动的方式、方法的选择权主要交给下属员工自己，上司老板仅仅提供一个基本的思路和方向性指导。这就决定了建立在刚性约束基础上的行为活动标准，不再能取得理想的管理效果，而是强调要以目标达成的结果为导向，充分发挥下属员工的主观能动作用。　
　　其五，激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于“有、能善”三类欲望的多种多样、丰富多彩的利益满足。　
　　当人们不再为温饱所驱使而被动地无条件地接受他人指令时，仅仅有金钱物质利益的激励也就不够了。金钱物质不是下属员工所寻求的利益和满足的全部内容，“能”和“善”的欲望的满足对他们同等重要，或者说除了金钱物质利益之外，他们还需要被尊重、被信任、被关注。单一的金钱物质利益，不再能充分有效地激发下属员工做好工作的积极性了。因此，必须根据人的欲望的多样性，丰富激励人行为动机的内容和手段，尤其要重视下属员工自我价值实现的种种需要的满足。这就决定了必须尽可能重视对员工发展的管理，并把企业发展所形成的更多、更大舞台留给企业内部员工，以使之有机会在企业内部获得自我价值实现的满足，而不是根据工作职位说明书寻找“空降兵”来争夺挤占他们可能的活动舞台和发展机会。