感知价值是什么

感知价值，即顾客感知价值，是对顾客在获得产品或服务时所感知的利益与付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值反映了顾客对企业提供的产品或服务价值的主观认知，不同于产品和服务的客观价值。

感知价值，即顾客感知价值，是对顾客在获得产品或服务时所感知的利益与付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值反映了顾客对企业提供的产品或服务价值的主观认知，不同于产品和服务的客观价值。

什么是顾客感知价值

人不是买东西，而是自己的期望。消费者希望在交易过程中实现一定的客户价值。顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对与企业互动的过程和结果的主观感知，包括顾客感知收益和感知损失的比较和权衡。顾客感知价值是指顾客对企业提供的产品或服务价值的主观认知，不同于传统的顾客价值概念。后者是指企业认为其产品或服务能够为顾客提供的价值，属于企业内部认知取向；前者是指顾客对企业提供的产品或服务的价值的判断，属于外部顾客的认知取向。

感觉和知觉是认知活动的初级阶段，感觉是人对事物属性的反映，如颜色、味道、温度等信息在头脑中的反映，构成人的感觉。不同的人在同一时间以不同的方式看到同一件事，会有不同的结论。同样，同一个人在不同的时间用不同的方式看待同一件事，结论自然也不一样。

感觉是识别、分析和选择输入信息以获得结果的过程。人们通过“看、听、闻、尝、摸”来接收信息。虽然获得了大量零碎的信息，但只有一部分成为感知。感知是在感觉的基础上对事物属性的综合反映。我们选择了一些信息，放弃了很多其他的信息，因为我们无法同时关注所有的信息。这种现象是选择性注意:人们总是暴露在许多刺激下。面对诸多刺激，人们更容易关注与需求相关的刺激，期待的刺激，以及一些与正常情况偏差较大的刺激。

感觉和知觉统称为知觉。消费者的感性心理活动是其他消费者心理活动的基础。消费者的感知有时与现实不符，但这种“感知”对消费者的行为具有重要意义。

顾客感知价值研究

自20世纪70年代以来，企业在客户层面的竞争一直在不断创新，从以产品为中心和产品质量为导向，到“以客户为导向”和争取客户满意度和忠诚度，直到20世纪90年代，客户感知价值的概念才被提出。20世纪90年代以来，顾客感知价值的研究日益成为国外学者和企业家关注的焦点，这是企业不断追求竞争优势的合理而必然的结果。迈克尔·波特在他的《竞争优势》一书中指出，竞争优势来自于企业能够为顾客创造的价值。伍德拉夫(1997)还指出:“顾客感知价值是竞争优势的下一个来源。”企业向客户提供卓越价值的能力被认为是20世纪90年代最成功的竞争战略之一。如何最大限度、有效地将资源转化为顾客感知价值，将是企业构建核心竞争力的基点。顾客感知价值理论不仅给企业营销带来了新的进展，也为核心竞争力的构建提供了新的思路和方法。因此，为客户提供卓越的客户感知价值是企业竞争优势的根源。基于顾客感知价值的企业核心竞争力培育研究对企业发展具有重要的现实意义。

自20世纪90年代以来，越来越多的学者开始研究顾客感知价值，顾客感知价值的概念随着研究的扩展而不断完善。普遍的看法是，顾客感知价值的核心是顾客权衡感知收益和感知损失(或感知成本)。感知损益包括购买者在购买过程中所面临的所有成本，如购买价格、购买成本、运输、安装、订购、维护和修理，以及购买失败或质量不满意的风险；感知利润是指产品在购买和使用过程中的物理属性、服务属性和可用的技术支持。因此，收益不仅包括产品或服务的质量，还包括产品或服务的价格。顾客感知价值是主观的，由顾客而不是供应商决定。

1990年，密执安大学商学院教授C.K .普拉哈拉德和伦敦商学院教授g .哈默尔将企业核心竞争力定义为“在组织中积累的知识，特别是关于如何协调不同生产技能、有机结合多个技术学派的知识”，这标志着企业核心竞争力理论的正式提出。之后，美国管理学家福克纳和鲍曼进一步指出，企业的核心能力是一种专有的、优秀的、根植于组织内部的、适应市场机会的、更有可能实现可持续竞争优势并获得超平均利润的复合综合能力。因此，企业的核心竞争力一般是指其在技术、服务和管理方面的独特能力，包括有吸引力的品牌和强大的研发能力；d梯队，提供高附加值服务和激发团队精神的内部管理模式等。

斯莱特认为，企业的卓越绩效来自于提供卓越的客户价值。盖尔主张，只有将客户价值纳入竞争战略的核心，企业才能保持竞争优势。伍德拉夫将客户价值视为竞争优势的下一个来源。因此，客户价值已经成为企业创造竞争优势的重要因素，是企业形成核心竞争力的动力。企业的核心竞争力为客户价值提供了可靠的保障，两者是相互共存的关系。

顾客感知价值的运作

1.价值探索:企业应该培养一种基于价值的企业文化，并运用关系营销的概念来分析和理解客户需求的价值。

2.价值结构:企业首先要确立服务品牌的定位，利用客户问卷调查的结果来评价主题是什么价值，然后再对企业提供的服务或产品进行确立和定价。

3.传播价值:服务品牌应该向客户、战略合作伙伴、内部员工和公众传播和教育他们的既定价值。

4.交付价值的组织和培训:企业可以创造性地为每个员工设计不同的角色，使他们能够共同建立价值，管理和运营市场，参与品牌价值链，而企业可以提供培训来装备所有参与者，以确保他们有能力向客户交付价值。

5.通过管理顾客提高感知价值的努力，顾客将付出更少的努力和体力，他们可以在心理和身体上以更舒适的方式消费。

6.企业要尽最大努力维护原有的客户、合作伙伴和员工，以保证价值的传递在经济和生产力上更加有效。

顾客认知价值预测方法

1、直接价格比较法

直接让消费者或用户估算不同厂家生产的同一产品的价格。

2.直接了解价值评估方法

让消费者或用户对比不同厂家生产的同一产品的价值，分为优、中、差，或者给100分中不同的评价分数。

3.诊法

要求消费者或用户根据产品的一系列特性和属性来评价产品。

基于顾客感知价值培育企业核心竞争力

基于客户价值培育企业核心竞争力，是通过分析和预测客户的预期价值和环境，整合企业内外资源，为客户提供预期价值，创造未来市场的产业组织和管理形式。基于客户价值培育企业核心竞争力，首先要识别和了解目标市场客户的预期价值。通过培养企业的行业洞察力，超越现有的产品和市场，寻找客户一直重视的价值领域，并在这些领域积累卓越的技能。因此，企业核心竞争力的构建是一个检验、分析、发现和创新的管理过程。

1.分析竞争对手的情况

企业的市场核心竞争力本质上提供了比竞争对手更高的顾客感知价值，顾客感知价值的竞争是企业间竞争的本质和基本平台。因为，一个企业存在的意义在于满足客户需求，或者可以看作是一个客户价值创造系统；企业产出的最终结果是企业市场供给的顾客感知价值；客户基于价值感知选择购买最佳供应商的市场供应。通过对竞争对手的研究，可以了解这个行业的特点以及企业现有产品和服务可能的客户子集，从而进行准确的市场定位。

2.研究和识别目标客户的感知价值，找出客户最关心的价值领域

根据WolfgangUaga等人的实证研究，其实客户价值的驱动因素可以分为三类:产品相关特性，如产品一致性、产品特性、产品范围、易用性；与服务相关的特征，如供应的可靠性和敏捷性、技术支持、快速反应、产品创新和技术信息；与推广相关的特色，如形象、人际关系、公司可靠性、公关、上游整合等。在对客户的调查中发现，在客户价值的驱动因素中，质量的积极作用远远大于价格的驱动力，前者为63.3%，后者为36.7%(也就是说，在工业品市场上，客户更注重质量，而对价格的敏感度相对较低)。在产品质量的具体要素中，产品一致性的驱动力最强，为19.8%，其次是产品技术特性、易用性和成品范围，分别为18.4%、4.9%和3.0%；在服务相关特性中，交付的速度和可靠性驱动效果最强，为7.8%，其次是技术支持和应用、快速服务和响应、产品创新和技术信息提供，表明其驱动能力的重要性分别为6.8%、6.5%、3.7%和2.3%；在晋升相关因素中，公司的可靠性驱动能力最强，重要性为6.9%，其次是人际关系和IS09001认证，重要性分别为4.1%和2.9%。因此，依靠产品质量，可以创造和传递卓越的客户感知价值。需要深入了解客户及其偏好，不断与客户互动，识别客户价值的关键驱动因素及其动态变化，清楚了解客户在购买产品时是如何考虑得失的。有必要找出对客户来说最重要的价值领域是什么，并考察哪些因素影响这些价值领域。企业如果真的研究了目标客户的价值，将有助于企业培养自己的核心竞争力。

3.将资源集中在关键价值领域

从以上分析可以看出，企业可以从两个方面找出需要改进的关键因素:一方面，通过了解哪些是关键的客户价值驱动因素；另一方面，通过与竞争对手相比在关键价值驱动中的相对地位。企业最不应该做的就是把资源放到最有竞争力的地方——关键价值领域。对产品或服务的平均投入，最终产出不会相等。这样，企业才能最好地配置自己的战略资源，从而实现客户价值最大化。因此，对于企业来说，将资源集中在关键领域对于培育和提高核心竞争力至关重要。

4.利用价值链实现联盟的竞争优势

随着社会分工越来越细化，行业之间的协调和联系越来越重要。竞争的加剧使得企业在单打独斗时很难显示出竞争优势。因此，企业必须与其供销渠道建立紧密的价值链关系，才能实现联盟竞争优势。企业价值链不仅自身内部相互关联，而且与其供应商和销售商的渠道价值链密切相关。因此，供应和销售渠道的活动影响企业的成本和效益，也影响客户感知价值的最大化。企业利用价值链之间的纵向联系，加强与供应商和经销商的合作，可以提高客户的整体价值，降低客户的购买成本，最大限度地提高客户的感知价值。因此，竞争对手价值链之间的差异是企业核心竞争力的关键来源，利用价值链实现网络竞争优势是建立企业顾客感知价值体系的重要内容。

5.培养资源整合能力

企业在识别和理解目标客户的预期价值后，必须整合有形和无形资源、企业和社会资源，以确保客户价值的实现或提升。企业资源的整合可以从以下几个方面进行:人力资源的整合，通过人力资源的整合，企业要选择和培养市场意识敏锐、客户意识强的员工，企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业才能善待客户；组织资源整合，改造企业管理组织体系，引入扁平化管理方式，实现层级少、信息传递快、管理范围大、控制相对宽松的目标；企业资产与社会资产的整合能力，企业间互补联盟的形成，各自优势的发挥，可以更好的实现客户价值。