你离IPD讲师就差了这一篇

以下是我为某公司做的IPD讲解资料内的部分内容，希望可以帮到有需要的朋友们。

如有需要企业内部培训的朋友也可以私我，等时机差不多了我会做一个IPD的社群，有兴趣的朋友可以加入。

01IPD的价值

企业在研发管理中往往会遇到许多问题，比如研发的产品与市场需求不符，无法快速打造具有竞争力的产品，产品质量不稳定，流程与业务脱节等，如何在研发中实现高质量、高效率以及低成本，最终实现销售收入与利润率的双高是企业一直追求的目标，华为在引入IPD后得到了巨大的商业成功，因为它不只是一个研发管理体系，更是一个投资管理体系。

02从偶然到必然

那我们说IPD是一个端到端的体系，它从客户需求端出发，在多组织团队的合作下途径市场管理、需求管理及研发管理三个主要模块，最终将满足需求的产品交付至客户手中。其它传统研发体系大多只关注与研发过程的本身，而IPD做到了市场与研发之间的拉通，不仅关注于如何把事做正确，更注重如何做正确的事，使交付满足需求，使企业的成功从偶然变成必然。

03 IPD基础架构

IPD通过市场管理、需求管理、产品研发管理实现了从需求收集到产品落地的全过程。市场管理主要是完成市场需求转为产品需求的过程，产品研发管理是将产品进行开发落地的过程，需求管理则是作为支撑保证需求在开发过程中不产生偏移。

我们可以看到，来自不同领域的需求在经过收集、分析、分发后首先形成企业战略下的开发路标，之后经过开发形成产品来实现、验证需求，并在上市后的产品生命周期中进行持续的验证。

由于需求来源不同，进入整个开发流程的阶段也是有所不同的，比如中长期需求会形成产品路标，而订单类需求则是起始于概念阶段。

04市场管理流程框架

企业在整理产品线时有可能会遇到如下问题，比如项目太多、太分散造成的资源分散，太多的非重要性的项目存在，选择了错误的项目，或是项目偏离整体战略，这问题都是因为没有进行很好的产品规划所造成的。

市场管理是确保企业进行正确投资规划的流程，也就是如何让企业做正确的事，其有6个关键过程。在经过理解市场及对市场进行细分后确定了企业的使命及远景，经过组合分析后评估业务的优先级，决定该做什么不做什么，制定业务战略规划及融合与优化业务决定了投资的顺序，最终制定出产品的平台战略与产品线策略，管理业务并评估绩效则是解决了落地规划策略及监视落地的正确性。

05DEST战略管理框架

战略是指引产品开发的方向，DEST框架是围绕着战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估4个部分所展开的战略管理流程。

首先是战略的制定，一般是用于制定3-5年的长期战略计划，包括确定战略方向、业务战略、组织战略、人才战略及变革战略。在确定后将对这些分别进行展开，形成12个月内近期战略的具体规划，在执行落地后对战略进行评估，以便对整体战略计划进行优化迭代。

06 需求管理流程框架

最有可能导致产品失败的原因就是产品不能满足用户的需求，通常这是由于需求在开发流程中的传递失真所造成的，比如客户说想要B，等产品出来发现是2个D，客户是肯定不会为这样产品买单的。因此需要对需求进行集中管理，以做到前后一致。

首先是收集需求，需求来源是多种多样的，包括外部及内部需求都要进行收集，在对这些杂乱需求进行分析、过滤后得到需求池，之后将梳理后的需求进行分发、配置，形成产品需求，在产品开发后进行实现，并经过内部的测试或外部的测试来验证需求的正确性。

需求管理是由专业RMT团队负责的，根据不同层次的需求可配置不同级别的RMT团队。

07 产品开发管理流程框架

产品开发管理流程又称小IPD流程，是传统概念中狭义的产品开发流程，该流程按功能大致可以分为产品开发规划、产品开发执行、产品发布及生命周期管理四个部分。产品开发规划内含有概念及计划两个过程，分别负责需求的方案设计及对方案可执行性的规划设计。产品开发执行阶段内的开发及验证过程，负责的是开发的具体实施与需求的验证。通过这4个 过程完成了产品从黑盒构想到白盒分解又合并到黑盒的全开发流程，以上工作由研发人员为 主的PDT团队负责完成。

发布过程是产品实现可交付性的主要过程，是向外展示产品价值的重要环节，在上市之前需确定产品的可生产性，可服务性，可销售性，可获得性等上市需求的满足，对产品进行发布及可持续发布，对项目进行文件管理等收尾性工作，以上由产品管理部或市场部为主的OBT团队负责。

在生命周期管理阶段，主要工作为对客户进行持续的销售及技术服务支持，对产品市场表现进行跟踪，以及产品的下架工作，包含生产的停止、部件的停止以及服务的停止，该阶段由LMT团队负责。

08 产品开发评审要素

在产品开发流程内的评审制度分为DCP决策评审及TR技术评审，DCP评审由IPMT对项目是否继续执行进评审，在概念阶段，规划阶段、验证阶段及产品生命周期阶段各设置评审点，也可根据需要设置临时性评审点，通过对评审点的决策，可及时对错误项目进行叫停或者更正。

TR技术评审是主要对开发人员的输出物进行的评审，也可以理解为需求验证评审，就是用来验证开发的输出结果是否与预定需求相符合。通常TR评审分为TR1到TR6的7个评审点，涵盖了对产品方案的审查，对产品规格设计的审查，对产品概要设计是否与方案一致的审查，模块层级的审查，系统集成层级的审查，产品性能层的审查、具备可生产层的审查，保证需求从RR到IR到SR到AR的完整分解中无任何偏差的存在。

该评审由PDT提出，需由PMT进行批准、驳回或带问题整改的裁定，RMT必须参与。

以上评审点适用于离散制造业，由于行业不同、业务不同、侧重点不同，比如化工业、软件业，制衣业都是各有各的特点，这些评审点及评审要素需要根据行业特征进行灵活配置及添加裁剪。

09任务书开发流程框架

任务书开发是串接产品战略至战略落地的关键步骤，标准着产品进入正式开发阶段，围绕着初始构想、市场与需求分析、产品包定义、初始策略制定、产品包业务计划、编写商业计划这6个过程进行展开，经过对产品细分市场定义、制定初始产品计划、可行性策略与交付4个阶段后对任务书进行移交。

任务书开发流程整体由POM委派的项目经理领导CDT负责，各阶段的主要输出包含市场评估报告、可行性研究报告、执行策略规划报告、产品业务计划、任务书，并将这些资料作为评审点进行评审，评审结果由PMT批准，RMT必须参加。

在CHARTRE评审之后，还要对项目启动、对项目书进行移交后完结该流程，通常之后由L-CDT转为开发阶段的L-PDT。

100 上市流程框架

上市流程就是产品发布流程，通常被包含在产品开发框架之内，由PDT负责，但该流程实则和研发部的关系并不大，更多的工作是由市场、营销或产品管理口的人员负责，因为在这个环节考虑的是如何面向客户进行交付的问题。

可以作为独立项目去进行开发管理，有立项、策划、准备、上市4个主要过程，分别对应了制定发布策略与计划、发布前准备、产品发布三个主要工作。

发布流程的工作需要从产品开发验证阶段介入，其评审点为对于上市准备评估的评审，流程由OBT负责，由PMT进行评估审查，并将结果纳入ADCP由IPMT进行决策。

11CBB共用构建模块

CBB又称重用库，是产品之间通过部件级共享，模块级共享，平台级共享的建设、达成缩短产品开发时间、减少开发成本、减少库存及生产运营成本的目的，CBB管理由单独的CBB管理委员会负责。

在产品开发阶段，由SE针对产品设计规划制定重用策划，产品重用百分比是项目重要的绩效考核之一。

CBB库的资料来源有两个路径，一个是对单独技术或平台进行开发后增加至CBB内，另一种是在产品完成模块级开发后，也可根据需要纳入至CBB库中。

12IPD管理结构

IPD是一个以项目为核心的跨部门的产品开发方法，打破了研发、财务、生产、市场、销售、质量、运营、采购、人力、物料等业务部门之间的壁垒。

按业务阶段可拆分为市场管理、需求管理、战略管理、任务书开发管理、产品开发管理、技术开发管理发布管理、生命周期管理共8个基本模块。

这8个基础模块下又有相应的L3级业务流程，比如BOM管理、物料管理、工艺管理等，以及L2级使能流程，如流程管理、多组织协同管理、沟通管理、人员管理、风险管理等。

通过以上的管理流程最终给客户提供符合功能需求、交互需求、质量需求及外观需求的产品及可购买服务、可交付服务、可支付服务、售后服务等配套服务，以达到客户的满意。

13IPD组织结构（复杂性）

在中大型企业当中，由于产品线的多样性，采用3层架构，分别是公司层、产品线层及执行层。

公司层组织结构顶层由IRB负责，下属有负责产品开发决策的C-IPMT、负责技术开发决策的C-ITMT、负责战略制定的C-PMT及负责整体流程管理与质量监控的C-PQA团队。

在产品线层则设置PL-IPMT，PL-ITMT或TMT，以及相应的PL-PMT等，在PMT下属有负责任务书开发的CDT、负责需求管理的RMT，与负责需求分析的RAT等团队。

在执行层面则分为开发层与支持层，开发层由产品开发团队PDT与技术开发团队TDT组成，支持层则是负责发布的OBT团队，与负责产品生命周期管理的LMT团队组成。

14IPD跨部门组织架构

IPD的虚拟团队由职能部门代表组成，每一个虚拟组织根据其不同的业务，对职能部门参与度要求也是不尽相同的。

通常IRB或IPMT是由总裁带队，由各业务口一把手作为代表组成的最高决策团队。

PMT则是由市场或销售为主导进行需求管理及战略规划，由其它部门代表进行辅助。

CDT则是由项目经理带队，在这里我不建议采用产品经理带队，因为可避免因产品经理个人能力高低，对产品造成相应的影响。

PDT也是由项目经理带队，主要成员为研发人员组成，其它部门代表进行配合。

通常在一个产品线下只有一个PMT团队，PMT团队可以管多个PDT，PDT在项目上市后需要解散，也是唯一的拥有生命周期的团队，而CDT、OBT、LMT可以根据项目需要形成一对一或一对多的关系。

15企业的研发需求

企业由于市场不同、行业不同、业务不同，所产生业务需求也是不同的，因此研发侧重点也是不尽相同的，以至于拥有不同的研发路径。

比如说领先型企业，如特斯拉的星链产品，在用户不清楚需求的前提下，通过产品去引发出用户的需求，那么其研发路径必定从市场调研阶段入手，行业需求与社会需求为主要调研对象从而去预判用户的需求。

像以OEM业务为主的被动企业，在接到订单后希望快速的完成订单，那么其研发路径是从任务书入手或直接进入到产品设计规划阶段，以缩短研发时间做到快速交付。

因此IPD对于不同企业来说，在大框架不变的基础上，需要在过程上进行适当裁剪后，做出适应企业的流程，而非生拉硬套。

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