制作价值流图的原因

知道符号只是价值流图的第一步，知道价值流图符号和做好价值流图，就像知道字母表和写好故事之间的区别。要制作一个好的价值流，需要考虑的事情还有很多。

制作价值流图的第一步是思考你为什么需要它。根据不同的原因，你最后可能会有完全不同的价值流图。另外，还要考虑价值流图的替代方案，这些方案可能对解决你的特定问题更有效。根据你的问题，你也可能发现你根本就不需要价值流图。价值流图必须适合你要解决的问题；如果你没有问题，你就不需要价值流图。

准备工作

如果你知道你为什么需要价值流图，在你动手绘图之前，有几件事情你应该先思考。其中最重要的两个方面是确定价值流的区域和价值流的细节水平。这听起来可能很老套，但价值流既不能太宽泛也不能太细节。我见过太多的价值流图，其细节太多，以至于它们从未被使用，因为它们太复杂了。

价值流图经典图书Learing to see描述了价值流可能存在的四个层面：在单一流程或生产线内，在一个工厂内，在一个公司内的多个工厂之间，或在多个公司之间。但是，请不要把它们都做出来! 专注于你的问题，而不是你的价值流图。

你也可以把价值流图范围缩小到某个产品或产品系列，这也取决于你试图解决的问题。如果你想改善一条生产线上的流程，看一下一些主要产品可能会有帮助。如果你想改善某个产品的流程，自然要看这个产品系列。

根据你要解决的问题，你可能有一个团队参与，有一些来自车间的人，也许有一些管理层或一些技术人员。在任何情况下，做改善项目的团队也应该是一起做价值流的团队。对我来说，价值流的 '价值 '是做价值流图，而不是你单兵作战。你和你的团队从绘制价值流图中学到的东西最多。另一方面，如果团队中的一个人单独做价值流，然后把它展示给其他人，其他人就什么也学不到。

因此，除非你是一个人的团队，否则要让团队成员参与进来。我曾为自己画过许多价值流，只是为了了解情况。然而，如果你想让其他人使用价值流，他们就应该参与到价值流的绘制中来

价值流图基本概念

物料流

物料流通常很容易看到......。

物料流是零件在你的制造系统中的流动。在价值流图上，按照惯例，物料主要是从左边流向右边。因此，你的供应商在价值流图的左边，你的客户在价值流图的右边。

物料流可以分开和合并，例如，在一个装配过程中，许多物料流会合并。这些可能比你在任何一张纸上所能合理绘制的还要多。重点是对你手头的任务至关重要的物料流。

信息流

信息流代表了信息在车间的传播方式。基本上，有两种类型的信息可以在车间内传播。

信息流向流程，生产过程需要知道要生产什么。因此，信息流必须至少流向系统中的第一个流程，这个信息可以是一个生产订单或看板。当然，所有其他流程也需要知道生产什么，如果你使用FiFo来处理你的物料流，这也可以作为一个信息流。任何处于FiFo末端的流程都不需要任何其他信息。

来自流程的信息流。控制系统（可能）需要有关生产系统的信息，根据你控制系统的方式，你可能需要收集有关生产的物品或库存的物品的数据。因此，信息流也可以从生产环节向后延伸到生产控制环节。其中一些可能是标准化的，但在一个尚未完善的生产系统中，这通常也涉及到很多人去车间寻找零件或询问操作员。

绘制当前状态价值流图的不同选择

遵循 '现地现物 '的精益原则，你应该在车间里绘制价值流图。理想情况下，你应该从客户走到供应商，尽管在我看来这并没有很大的区别。在我看来，从客户开始的五个主要原因是按优先顺序排列的。

对客户的心理重视；

通过不同的观点进行新的思考；

看到拉动系统中的信息流；

理解物料流中的分支；

听起来很聪明，给人留下深刻印象（这本身就是一个蹩脚的理由）；

至于实际绘制价值流，我发现自己在不同时期使用不同的方法。

1) 绘制完整的价值流，同时从头到尾走一遍生产线

你可以走到那条线上，从头开始画价值流，同时沿着那条线从头走到尾。这通常是文献中提到的标准方法（走到从客户到供应商的那条线，画出价值流）。

然而，我经常发现自己被一下子要接受的大量信息所淹没。追踪物料流、信息流、数据细节，以及所有关于不一致和浪费的信息是一项巨大的任务。

2）在去生产线前画出物料流

因此，我的做法也略有不同。如果我已经知道那条线，我就事先开始画物料流，然后再去画那条线。物料流（通常）是比较标准化的，因此画起来也比较容易。我通常会先画出供应商、客户和主要流程的方框。这有助于我保持对价值流的概述。

然而，信息流通常没有那么多的结构化。因此，我总是在车间里沿着生产线走的时候画这个。当然，我也会检查我对物料流的 '想法 '是否正确。如果发现差异，我当然会相应地更新我的价值流图。

虽然我在办公桌前准备价值流的部分内容，但我的直觉告诉我，在沿着车间行走时绘制价值流是更好的方法。这符合丰田的 '现地现物 '理念。尽管如此，我有时还是会事先画出流程，也许还有部分物料流，这有助于我更好地梳理我的想法。

3) 走线画出物料流，然后再走一遍信息流（再走一遍？）

我觉得最舒服的可能是上述方法的组合。我还是先画物料流，然后再画信息流，但我都是在沿线行走时画的。这样我就能得到两种方法的好处。我可以更专注于物料流，我先做物料流，因为它通常更容易。这给了我一个框架，让我在第二轮中更详细地观察信息流。

然而，在这两轮行走中，我都得到了直接在车间观察的好处。因此，我画的不是理想化的状态（一个常见的陷阱），而是我观察到的真实状态。这种方法的另一个好处是，我看到了两次观察信息，因此可以观察到在不同时间是否有不同的标准（或者更准确地说，没有标准）。

如果有必要，我甚至会更多地沿着这条线走。例如，如果你需要流程的数据，我经常在第三次沿线行走时收集这些数据，甚至第四次更新也有可能。同样，这取决于你想解决的问题。顺便说一下，如果你仔细阅读Learing to see，他们也建议做不止一次的行走（先快速行走，然后详细收集更多的数据）。

你是怎么做的？你喜欢哪种方法？期待任何评论!

关于数据的说明...

数据图表有时我读到，没有数据的价值流图是不完整的。我不同意这个观点，这取决于你想解决的问题。我画的大多数价值流图上几乎没有额外的数据，因为我只是想掌握流程和它的组织。只有在我需要的时候，我才会添加数据，例如计算看板的数量或交货时间。

要获得数据，你有两个选择：查找或自己测量（计数、取时间等）。通常情况下，自己动手需要更长的时间，但可以得到更高质量的数据。你会对制造业中大量的过时的、被操纵的、甚至是简单的错误的数据感到惊讶。

同样，你可以在价值流下面画一条之字形的时间线，显示每个过程需要多长时间，以及零件在每个过程之间等待多长时间。然后可以总结出一个零件被加工的时间百分比和它被等待的百分比。在六西格玛中，这被称为流程周期效率（PCE）。

请注意价值流图下面的时间线!

除非你有一个像退火或烘烤这样的批处理过程，否则结果将是99.95%左右的等待和0.05%的工作。如果你需要这个数字，就去计算吧。然而，我很少需要这个数字，如果我需要它，那也只是为了产生一种紧迫感，并证明过剩库存的影响。大多数时候，我懒得加这一行，因为我有更重要的事情要做。如果你想这样做，那就看你自己了。

未来状态图

有了价值流当前状态图，也可以绘制未来状态图。如果你想改变物料流和信息流的组织或结构，这很有帮助。未来状态的基础是你的当前状态图。

然而，与当前状态不同，你和你的团队可以在会议室里绘制未来状态。有些人干脆用FiFos、超市和看板循环来取代所有的推动箭头和非结构化的库存。然而，困难的部分是实施，价值流图只是一个可视化的东西。实际的改善是通过使用不同的工具来实现的。还是那句话，专注于手头的问题!

你的当前状态可能有很多这样的东西

就其性质而言，当前状态最终是混乱的。你可能会发现很多非结构化的 '寻找 '动作或多个相互冲突的信号。这也可以作为一种效果，向别人展示系统到底有多乱。即使你只包括典型车间里比较频繁的信息流，管理层通常也会对这种混乱和缺乏结构感到惊讶。

相比之下，未来状态通常要干净得多，也更有条理。当然，它是一个理论上的和理想化的思想结构。这并不意味着它的实施实际上会像计划书上写的那样完美，这取决于实施的质量。

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