职能部门的绩效考核指标如何设定？

旧时王谢堂前燕，飞入平常百姓家。这个曾经活跃于世界五百强、被无数大师交口称赞的管理神器，如今早已褪去神秘面纱、放下高贵身段，成为国内企业管理体系中的组成部分之一。

中国企业管理水平正处于快速发展阶段，大部分企业都已建立了自身的绩效管理体系。然而，有名无实者比比皆是，尤其是中小型企业，相关专业人才匮乏、管理基础薄弱，绩效管理以考核为主，且主要针对创造价值较为明显、易于衡量的业务一线进行考核，而对于人力、财务、办公室这样的职能部门，由于其在价值创造隐性化，价值难以直接衡量，且其价值具有延迟性（职能部门工作更注重未来），因此，不少企业对此类部门的绩效考核无从下手。

总体来看，下列四种做法是企业最为常见的考核方法：

一、职能部门不进行考核，以各业务部平均绩效系数作为职能部门绩效（或者一定比例）； 二、直接将企业的销售、毛利作为职能部门的考核指标； 三、对日常工作完成情况进行考核； 四、对考勤、态度等进行考核。 实际上，一和二都属于“连坐法”，将职能部门直接与门店业绩挂钩，一荣俱荣，完全忽略了部门在企业价值创造中的独特性，最终导致企业南郭先生盛行；三和四虽相较于前两者有了一定的进步，但显然与绩效管理所提倡的目标分解、激励、管理改善等的初衷相去甚远。 上不能让老板满意，下不得人心，这样的绩效考核，最终必然以失败告终。 企业作为一个有机整体，每个部门、岗位在价值创造中都有其独特的作用，企业可通过绩效计划将目标层层分解，绩效周期结束时对各项目标完成情况进行衡量，并据此进行价值分配及其它与员工利益相关决策，进而促使员工与组织要求一致。如果缺乏向总部各职能部门的压力传导，大脑与肢体、后方与前线脱节，不可避免会导致总部与门店之间扯皮不断、沟通不畅，因此，建立全面的绩效考核体系，对于帮助企业实现战略目标有着不可替代的作用。 针对职能部门工作特点，职能部门绩效考核应当从下列几个方面着手：

一、选择正确的工具

绩效考核的工具有很多，较为常用的绩效考核工具包括目标管理法（MBO）、360度考评、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。这些考核方法各有利弊，鉴于国人文化特点及中小企业管理基础，笔者认为，可以综合运用MBO、KPI开展绩效考核工作。

二、明确职责划分

绩效是对部门目标完成情况的衡量，而目标的设定、分解必然基于职责，因此，只有明确每个部门的具体职责，并据此确定岗位的职责，才能明确该部门在企业价值创造中的角色与地位，才能正确制定部门的目标，进而通过设置相关指标及目标值进行衡量。

三、建立目标计划体系，明确阶段重点

绩效管理作为帮助战略落地的工具，在企业实践过程中往往强于衡量评估（最终沦为工资发放工具），弱于战略关联而因此广受诟病。绩效管理是帮助企业战略落地的，如果企业对于自己未来该走向何方(或者短期目标)不能清晰的界定，绩效考核也就不免陷入为了考核而考核的境地。因此，企业通过对中期战略目标的分解，进而确定年度经营目标，制定年度、月度工作计划，绩效考核自然就水到渠成，无非是对计划中的关键项进行考核，绩效考核也就有了原动力。

四、找准关键事项，正确提取指标

指标是决定绩效考核方向性、有效性的关键，如前所说，职能部门在企业价值创造中起辅助作用，且职能部门工作任务多样化、关联度弱，比如办公室，包括行政、后勤、安全等多个彼此关联度较弱工作模块，到底该考核哪些方面、如何考核，往往成为摆在分管领导及绩效管理人员面前的难题。 针对职能部门的情况，在选择部门考核指标的时候，应当遵循下列几个原则： 少数的关键：考核应当关注部门职责中关键项目，这种关键项主要取决于其对企业目标实现的影响大小，而最为简单直接的做法，则是从年度、月度工作计划项目中，选择重要性靠前的项目，对相关工作的结果或者关键节点进行考核。
当前的弱项：绩效考核结果通常会与员工个人利益挂钩，因此，绩效考核是上级管理者最有利的指挥棒，可将当前工作中的弱项列为考核内容，以此引起相关人员的关注。 客户的需求：价值创造主要通过流程产生，各部门是企业业务或管理流程中某一环节的主体，为保证流程顺畅运行，流程各环节应当有效满足下一环节的需求，才能保证整个流程的顺畅。因此，通过分析内部顾客的需求，并以此作为部门考核关注方向，可有效促进部门间的协作，避免出现部门本位主义。 在提取任务指标时，可以将衡量任务完成情况的诸如数量、质量、时间、成本、满意度等维度作为考核指标，也可以将任务名称作为指标，而从数量、质量、时间、成本、满意度等维度设定目标值。考虑到职能部门任务较多，将具体维度作为考核指标，可能导致指标较多，因此，建议可直接将任务作为指标。 此外，某些任务由几个部门共同完成，很难准确区分衡量每个部门对最终结果的影响度，可以将该项指标作为几个部门的共同指标，主要承担责任的部门所占权重较大，其余部门稍小。比如，针对促销活动，企划、门店、运营都参与，由于很难明确界定各自的价值，且相互之间相互影响，可将活动日销售目标完成率作为几个部门共同考核指标。 指标应当是容易衡量的，对于发生频次较多的工作，比如软硬件故障处理及其它设施设备维修，由于次数较多，收集所有数据并进行统计所耗费时间较大，可以采取反向指标，比如未按时完成的次数，或者直接采取满意度指标进行评价，有效降低考核难度。

五、合理设定目标值

目标值是衡量指标的达成情况的标准，必须明确、具体，不可量化的，必须行为化、具体化。绩效目标（或者标准）的设置有多种方式，常见的有层差法、加减分法、比例法、非此即彼法、等级评价法等，各种方法区别见下表。

表1 目标值设定方法对比

为减少评价者个人因素对评价结果的影响，同时让被考核者明确不同结果所对影的绩效等级，笔者建议采取层差法，即在考核周期开始时，已经将指标的各级（S、A、B、C、D）标准进行清晰界定。 在设定各等级的目标值时，应当首先确定某一等级的标准，进而按照一定规律确定其它等级标准。针对量化指标，通常首先确定合格级（B级）的标准，进而按照等差或等比依次确定其它等级的标准。合格值通常为行业的平均水平、或者公司目标分解下来的门槛值。而对于某些改善性指标（比如员工流失率），如果缺乏行业数据支持，也无法根据公司目标进行分解，可以以当前的水平为合格值，然后逐步提升。 针对定性指标，通常从时间、数量、质量、成本、满意度等多个维度进行界定，可以将多个维度的达成情况进行排列组合，从而形成不同的等级标准。比如，财务部的工作成果之一是提交财务分析报告，对于这一任务，通常从提交及时性、报告完整性、报告准确性、报告实用性（是否有合理建议），可按照下列方法设立标准。 需要说明的是，对于某些指标，如果区分度不足够大，可以不必将五个等级都全部填写，对于某些指标，可能只有S、B、D级，或者只有S、D级（非此即彼）。而且，为了避免部门自身选择常规的、简单的指标，通常对于指标的目标设定有明确规定，只有那些为企业带来经济或者社会效益，或者通过创新带来组织效率的提升，才可作为S、A的标准。否则，常规完成情况最多只能作为B级的标准，从而避免定性指标多、指标完成容易的部门绩效得分高，而靠数据说话、完成难度大的直接创造业绩的部门绩效得分反而低。

六、权重设置

权重是衡量每项指标对总体业绩的根据指标的重要程度，通常采取经验法进行判断，对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高。当然，也可采取两两对比法确定每项指标的权重,A指标比B指标重要，A指标得3分；A指标与B指标同等重要，A指标得2分；A指标不如B指标重要，A指标得1分，则各指标权重如下表所示：

表2 权重计算示例

在具体实践中，每个指标的权重一般不超过30％（当指标特别少时例外），过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；每个指标的权重一般不低于5％，过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。

七、绩效得分及等级确定

绩效指标不同等级对应不同的得分，通常按照下表设置：

表3 指标得分标准

部门绩效=各项指标得分·权重，据此确定总体绩效得分，可以此分数作为绩效系数（进行简单的数据处理，比如除以10），也可划分为几个区间，并设置相应的绩效系数，这一方面有利于企业根据需要调节不同绩效等级间系数差距（最终影响绩效工资差距），同时，由于分数段处于一段区间内其绩效系数相同，可避免被考评者过于计较得分。

表4 绩效系数表

通过上述几个环节，企业基本能够准确开展职能部门绩效考核，可有效衡量各部门的绩效，但是，如果需要通过绩效管理实现企业管理水平提升、实现绩效不断增长，则需要通过绩效改进对组织系统的有效性进行过深入地检讨，并且拟定、落实持续改进计划，同时，通过绩效结果运用不断激发员工队伍激情、提升员工能力，方可真正发挥绩效管理对于战略落地、管理提升、人员激励的作用。

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