谈谈如何度过企业危机

企业遭遇危机就像身体经历疾病一样。有显性的，即已经表现出一定破坏性；有隐性的，还没有表现出冲突，只是处于亚健康状态；有急性的，来得很迅猛，猝不及防；有慢性的，冰冻三尺，非一日之寒，也不容易在一朝一夕就能化解；有大危机，如同致命性的大病，非经历一次大的调养，甚至脱胎换骨，才能逐渐康复；也有小危机，如同小感冒，吃两剂药，调整一下很快就好了。可见，企业危机正如疾病，是企业内的相互不协调或与外界因素的不协调所致，这种不协调的造成原因和表现形式正如疾病的病因和症状一样，有时候错综复杂，相互联系和制约。简言之，企业危机就是一种不协调的状态，解决危机便是要协调、整改这种冲突，使企业处于更加顺畅发展的内外协调状态。

每个企业具有一般企业的通性，也有自身所处行业的特殊性，如行业政策和制度的特殊性，面对市场和客户的特殊性等。具体到不同定位的企业，正如不同体质的躯体，各自又具有自身的差异性，在面对各种危机时，其表现的症状也有所差异。因此，做好危机的诊断分析是解决危机的前提，而管理协调是解决危机的关键。

1企业危机诊断分析

企业的危机有很多，表现出的症状如下：员工有不满情绪、销售商和农户不认可公司品牌、产品效果不佳、管理及销售模式的混乱等。在面对以上等症状表现时，需要分析其原因，如员工有不满情绪，是因为待遇达不到期望，还是缺乏人性化管理；销售商和客户不认可公司品牌，是因为宣传不到位，还是效果不突出；产品效果不佳，是因为产品配方、助剂问题，还是生产问题；管理及销售模式的混乱是因为制度、操作模式不明确，还是奖罚不到位等。而这些问题可能引发的危机后果也需要提前探测，做好预防和控制。员工有不满情绪，可能会造成人心涣散、流失率增加等；销售商和客户不认可公司品牌，可能会引起产品退货增加，失去业务；产品效果不佳，发生产品可靠性投诉，声誉受损，丢失市场份额等；管理及销售模式的混乱，造成缺乏全局战略战术和长期规划，使得前路维艰，后劲乏力等。

芬克早在1986年就用医学术语形象地描述了企业危机，提出了危机的四阶段生命周期：第一阶段是征兆期，症状显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期，具有破坏性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期，危机的影响延续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是康复期，危机事件逐渐解决。可见，企业危机的发生类似于疾病的发作，都具有周期性，也必然有各自发生的因果关系。不同处境的企业容易发生的危机类型也不同，如知名企业受关注度高，不确定的影响因素会增多，往往发生危机的几率也会高；成长迅速的企业，由于跑得过快，往往来不及细看跑过的路和前面的路，加上过分的自我感觉良好，这都容易引发危机；凝聚力不强的企业，人心涣散，往往会“萧墙祸起”；管理过于严格的企业，容易僵化，使员工难以发挥主动性、积极性；客户过多的企业，不确定因素增加；而客户过少的企业，容易受制于人；过于崇尚“个人英雄”主义的企业，一旦这些关键人物出现问题，就会导致整座企业大厦的崩塌，这无疑为企业发展埋下了一枚“定时炸弹”。

2企业危机管理

企业危机管理首先要遵循一般企业管理的原则：制度化原则，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构；诚信形象原则，诚信形象是企业的生命线；信息应用原则，及时、准确的信息应用有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，把危机的危害降低到了最低限度；预防原则，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展；快速反应原则，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小；创新性原则，企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机；沟通原则，与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、销售商、农户、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。

危机管理的真正目的是转危为安，将危机所造成的损失降到最低，如果有可能，更要化危为机。正如所谓“塞翁失马，焉知非福”，管理危机必须有这种心态，有时候需要抱着利用危机的心态才能真正解决好危机。只要不是致命危机，往往也会是一种转机，碰到危机时，也要分析一下危机能带来什么好处，带来什么机会，然后将好处与机会最大化，再衡量一下带来的坏处与挑战，将坏处与挑战最小化。因此，危机管理即要管 理“危”，也要管理“机”，只有“危”与“机”一起管理才叫真正的“危机管理”。