共读会分享-《卓有成效的管理者》-要事优先&做决策

无论面对何种困难和挑战

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都应抛弃偏见团结起来

在时间的长河中砥砺前行

有钱，不窘迫；

有爱，不孤独；

有料，不肤浅。

#做人民群众喜闻乐见的东西#

欢迎你三有新青年。

今天这篇是共读会的分享，围绕《卓有成效的管理者》这本书的第五六七八章。

在职场上我认为重要的事情永远只有一件，那就是正在做的事情。

很多时候，我们都会给自己找借口，比如领导很忙，他有更重要的会议等等，我觉得真相只有一个，那就是此时此刻，这件事情的重要性并没有他正在做的事情更高。

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要事优先

如果你想让领导参与到你的成长过程中，又或者在部门里争取更多的资源，就需要统一参与者对这件事情的认知，只有统一了认识，才能全情投入。

有些人觉得，存在像天才一般的人存在，能够同时兼顾多个任务，我觉得这样的人有但极少，对于一般人并没有什么参考意义。想要真正变得高效，答案很普通也很苍白，就是做好眼前的事情。

那么管理者如何管理好做事情的顺序呢？

彼得德鲁克先生给出了如下的原则：

①重视将来而不重过去

②重视机会，不能只看到困难

③选择自己的方向，而不盲从

④目标要高，要有新意，不能只求安全和容易

身边不少人习惯沉溺于过去，而不是着眼于将来，过去虽然重要但并不能对未来产生直接的影响，我们说读史可以明智，也在于事件对于未来的参考作用。

在管理中这一点尤其重要，因为只要是人的管理总有做得不那么尽善尽美的地方，失败的经验可以为下一次决策指明方向，但是沉溺于过去就会限制自己。

拿职场人来说，我们对自己的职业人生都是自己的管理者。

不少人一直盯着自己的沉没成本，但却忽视了自己此时此刻的真实感受以及未来的更多投入。

比如，毕业工作的前5年，我就认为应该多尝试，对比各个潜在职业方向的工作感受，如果发现自己不适合或者有更适合自己的选择，就应该果断做出决断，而不是犹犹豫豫，听从所谓的频繁跳槽对自己的职业生涯并不好这些话。

跳槽只是一个执行动作，讨论动作的频次本身并没有意义，而要看这个动作是否达到了目标，如果一次跳槽让你感受到职场环境的变化，做了更契合自己需求的职业，那么这个动作就是成功的，反之，即使坚持也是浪费时间。

再一个，不同人的成功经验并不一定能够复制，因此才说在在管理上要选择自己的方向，不能盲从。

比如，日本的稻盛和夫写过一本书叫《阿米巴》，大概意思就是一个公司的各个部门独立出来相互结算，这样就会倒逼各个组织去竞争优化，但事实真的如此么？

阿米巴在中国似乎并没有什么特别成功的案例，即使在日本也不是大范围成功。

一个管理制度的效用发挥和落地往往和环境相配套，日本的终生雇佣制，职场的等级等等，使得有些东西他们推行起来或许有效果，但是拿到中国大陆就水土不服了。

在公司的管理上也好，在个人的管理上也好，我认为始终要契合管理对象的客观环境情况，不要因为什么东西有潮流一阵风就去跟，这样很容易把管理者整得很累，还往往达不到效果。

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决策的要素

第六章，标题《决策的要素》，直到这一章，终于讲到了管理者最重要的日常工作，做决策。

回想一下自己的工作，是不是每天都有做决策呢？

书中有一个比较绝对的表述，只有管理者需要做决策，换而言之，如果你的工作涉及到做决策，那么你就是管理者。

我首先想到的第一个问题是，在工作中谁不需要做决策呢？

我想了下几乎没有，似乎所有的岗位其实都是要做决策的，但如果这个岗位的人只把自己定位为一个执行者，或许的确不用做决策，比如，搬砖，你的任务就是把这些砖，从A地点搬运到B地点，方法和手段也限于可用的技术，其它的就是执行，没有决策的苦恼。

因此，如果把自己定位为一个纯粹的执行者，或许可以说他是不需要做决策的，其它类型，恐怕都需要，他们要考虑不同执行动作的影响，与组织大目标的匹配度，所做工作的价值等等。

事实上，这个也很主观，有些人明明在管理的岗位上，但是他就把自己定位为一个上传下达的执行者，这种做法，我认为既不负责任，也不是一个合格的管理者，因为他在做决策的业务层面没有发挥作用。

当我们真正开始做决策的时候，作者给出了做决策的5个特征：

①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

②要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

③仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

⑤在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

做决策多半是为了解决问题，但我们知道问题是无穷无尽的，要想高效地解决问题就得先弄明白一个问题，这个问题是经常性的，还是偶发。

这种情况有些时候并不是很容易区分，尤其是经常性事件的第一次发生，常常会被我们认为是偶发事件。

书里举例沙度利胺事件，造成胎儿畸形的经常性事件如果在第一次没有引起足够的重视，可能酿成更大的悲剧。

要想解决经常性问题，我们要从规则和系统出发，而不是每次发现问题后救命扑火，这样解决问题的效率不高，容易漏，更容易让人疲惫。

执行中要重视反馈，需要强调以终为始的思维。

事实上，这一点我认为在做年终总结汇报的时候非常有用，及时的复盘有利于我们去把行动和结果关联起来，在执行的过程中我们往往难以觉察到这其中的关联。这也是贡献有有效性的回顾。

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有效的决策

第七章，标题，《有效的决策》，书中说：卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。

也许有人会说，有效的决策难道不是基于客观事实么？

有句话似乎是这么说的，这个世界上你所认为的事实大概率都仅仅是你所观察的角度看到的而已，那并不能代表全部的事实。

管理更像是一门实践。

这个实践过程里虽有一些共同规律可以参考，但并不等同于像牛顿第二定律那样的金科玉律，照搬方法论的结果可能是灾难性的，这就意味着一开始的方向可能就搞错了。

人们总是擅长先拟定一个计划或假设，然后千方百计地找出对应的证据来说明自己是正确的，客观的事实只是工具，它们被用来为不同的观点服务，同时客观事实是无穷无尽的，只为收集事实证据也会变得低效。

那么如何使得一开始就有见解的决策不会走错方向呢？彼得德鲁克的答案是：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

想象一下这样的场景，在一间宽敞的会议室里，主事人提出了一项见解，而会议上的其它人一致赞成，没有任何不同的见解，会议似乎进行得非常顺利，甚至让人觉得有点过于顺利。

这样的决策会产生什么后果呢？最大的风险就是视角的狭隘，因为不能够从多角度提出更多的见解，以至于所做出的的决策时狭隘的，偏离市场的，当真正遭遇时，一切都为时已晚。

不少企业为了应对这样的问题，在企业内部设立蓝军组织（客户视角），提出不同的见解，这往往有利于组织去做出更加完善的决策。

书中还有一个描述比较有意思，那就是不做决策实际上也是一种决策，建议是如果利益大于成本及风险，就该行动。

不知道大家是怎么理解这句话的，在我看来，这样的道理同样适用于情感问题。

有些时候男男女女们总在困惑为什么ta不回复我的消息呢？

实际上，不回复不也是一种回复么？

企业的管理决策，有些时候不做决策就是最好的决策，如果做了决策反而带来风险，那么最好的选择就是维持现状。

于此同时，也有许许多多的案例表明，如果利益大于成本及风险，就该行动。

书中举了贝尔电话公司的案例，通用汽车的案例，这些都在告诉我们，决策一开始可能都是不被大多数人所理解的，但只要这个决策能够带来长远的收益，就值得推行实施。

这里面一定会有冲突，就好像决策者并不一定总能被董事会理解，有些决策者们的思想太过超前，他们看到了别人还不太能理解的东西，想要做好这些，我认为及时的纠偏是必要的，就如同重新把做出决策的决策者请回来，而不是一直怄气，这对未来没有任何帮助。

如果在情感问题上，对方迟迟没有行动，很显然，ta认为利益并非大于成本及风险，不值得一试，人们对此的解释会有五花八门的说法，但行动却是非常诚实的。

第八章，标题《管理者必须卓有成效》，这一章有点像总结复盘，总体来说就是把前面讲到的一些原则和概要串讲一遍，如果你对细枝末节不感兴趣，看看这章也不错。

每一个人都应该做自己人生的管理者，且不谈是否卓有成效，但是管理这件事总归是要做的。

就好像彼得德鲁克先生在前言里所提到的，只有卓有成效的管理才能对抗极权专制，那么我认为只有做一个自己人生的管理者，我们才能对抗不自由的人生，才能拥有对不同的选择说不的勇气。

我知道仍有许许多多的人做着自己并不喜欢的工作，他们始终把自己当做一个执行者而不是决策者，并不是因为他们愿意如此，而是没有选择的后果，那么选择从哪里来呢？

我认为，有效的管理，在当今的社会体制下能够给大家带来更多的选择，这就是我选了这本《卓有成效的管理者》的原因。

总结一下:

重要的事情优先做，你会体验到行动力的自我增强回路。

只有管理者需要做决策，要想高效地解决问题就得先弄明白一个问题，这个问题是经常性的，还是偶发。要想解决经常性问题，我们要从规则和系统出发，而不是每次发现问题后救命扑火，这样解决问题的效率不高，容易漏，更容易让人疲惫。

管理更像是一门实践而不是科学，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

好了，以上就是今天分享的内容了。

【悲观主义是颓废的表现，乐观主义是肤浅的象征；悲观的乐观主义者才是强者的态度。——尼采】

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