功能性死亡

麻省理工学院的研究表明，管理领域流行理论总有着固定的生命周期，它们通常以学术发现作为开端；然后，新想法会演变成一种新技术，并在学术刊物上发表；新技术随即被更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题；接着，咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药；而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。

最能体现这一模式的例子，莫过于企业再造理论风行全球又跌入谷底的故事了。20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSC Index）的创办人之一詹姆斯·钱皮与麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念。这一概念源自麻省理工学院从1984年到1989年间进行的关于“90年代的管理”的研究。

钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮，催生出许许多多的咨询公司和一大堆讲述不同再造方法的书刊。由于企业再造概念的流行，CSC指数咨询公司成为全世界规模最大的咨询公司之一。

企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得果断被抛弃。“凡不能自动化的流程都应该取消。”哈默这样宣告。钱皮和哈默将企业再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”。

可以看出，企业再造之美在于它融合了许多近些年流行的商业理念，并将它们包装成了一套精简的思想体系。企业再造概念里包括了全面质量管理、及时生产、客户服务、时基竞争（Time-Based Competition）和精益生产等思想。大牌企业立刻跳上了花车，钱皮和哈默成了堪与彼得·德鲁克并肩的重要人物。

对钱皮和哈默来说，企业再造不仅限于生产流程。他们回避了“业务流程再造”的说法，认为它的局限性太大。在他们看来，企业再造的范围和规模都远远超出了单纯的生产工序上的调整和改善。真正的企业再造无所不包，这是企业革命的秘诀。

要拉开这场革命的序幕，公司不妨拿出一张白纸，把自己的业务流程画出来。这无疑是一项有益的练习。企业再造理论鼓励公司思考自己的核心活动到底是什么，以及为了让这些核心活动更有效地展开，有哪些流程业已就绪，还需要安排哪些流程。它还鼓励企业跳出严格的职能区分，转向由关键流程决定的、更灵活的企业形式。

最佳流程必然会涉及对资源的优化利用。职能型组织（与流程型组织相对）往往包含了自私的保护主义成分。不同的职能部门不一定会分享信息或朝着相同的目标努力。显然，这样做会导致企业生产效率极低。故此，业务流程的某些步骤是完全可以取消的。另一些步骤也可以通过信息技术加以精简，或提高效率。就业务应该怎样运营的问题画出精美工程图之后，企业便可以尝试将纸上的理论转化为具体的现实。

这个概念很简单。事实上，它有力地附和了泰勒的科学管理理论及其对流程和效率的重视。临近20世纪末，效率仍然是企业发展的魔咒。尽管企业再造概念相对简单，有很强的吸引力，可事实证明，把它变为现实比倡导者们想象中要困难许多。革命基本上成了受潮的爆竹——点燃之后炸不响，其中主要遇到了三个障碍：

第一个障碍是，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进。人们很难抛弃成见，改变原本自己固有的习惯。以职能划分组织结构或许会导致组织效率低下，但这一组织结构难以打破。

第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性——这一点又与泰勒遥相呼应。在有些案例当中，企业打着再造的旗号，严苛地对待其员工。顾名思义，再造是把企业当成机器系统，忽视了它人性化的一面。事实证明，人成了企业再造最大的绊脚石。在一味追求企业再造的人的眼里，员工无非是执行流程的工具，抛弃人性就是提高效率的途径，这是企业再造与泰勒科学管理理论最明显的相似之处。

企业再造成了裁员和缩小规模的代名词，对这一点，也不能完全怪罪管理大师和顾问们。通常，表面宣称要进行再造的企业都只是想打着时髦理论的幌子去削减成本罢了。以实施前沿理论的形象出现，缩小规模似乎显得更合乎公众的胃口。

第三个障碍是，企业最不乐意搞革命。企业并不会把再造的渔网大范围地撒开，而是倾向于重新设计最容易下手的流程，其余的则保持原样。钱皮在续作《管理再造》（Reengineering Management）中就谈到了这一点，他说，企业再造往往无法对管理层产生冲击。毫不出奇，管理者只希望把严格的业务流程观念强加给他人，但并不乐意对自己这么做。“高级管理人员充满热情地投入企业业务流程再造的工作之中，拆毁不再适合组织的企业结构，可管理实践基本上在这场革命中毫发无损。如果管理者的工作和风格保持原样，那么他们最终会破坏重建后的企业结构。”1994年，钱皮在企业再造最为流行的时候这样说。对此，他建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以如今之眼光看，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。

组织模式

然而，企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，而不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，因此意义重大。而它所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之。

随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代管理领域的主导问题。最先把组织问题排上议事日程的是汤姆·彼得斯的《解放型管理》（Liberation Management）一书，但此书出版后遭到了极大的中伤。卡尔·韦克（Karl Weick）评论说，这是本以“超文本”写成的书。

在《解放型管理》中，彼得斯从按职能划分公司结构的传统概念里跳了出来。他所推崇的新型组织结构典范，都是些缺乏明显结构的企业，而他讨论的关键正在此处。诸如CNN、瑞士电器公司（ABB）和美体小铺（Body Shop）等公司都是依靠能够随时变化、适应当前需求的高度灵活性结构而蓬勃发展起来的。自由流动、无法解释、没有组织结构图、既简单又复杂，这些就是未来企业“似是而非”的结构特征。

在彼得斯的构想中，新型企业结构的关键是与客户、供应商以及所有能为企业提供帮助的人建立起关系网络。他写道：“必须破除关于规模的陈旧观念。'采用新型组织模式的大公司’确实可以非常大，但它的大，在于'网络大’。也就是说，企业规模由市场力量来权衡，它是企业外延群体（这些群体的存在时间或长或短）的函数，不再由企业本身直接拥有或控制。”

彼得斯还倡导企业必须迅速行动。《解放型管理》这本书的中心思想就是企业要赶上潮流。“企业要像置身米兰高级时装业和好莱坞电影业里那样追赶潮流，”彼得斯写道，“这本书的活力就来自这个词：潮流。要知道，计算机和微处理器的生命周期已经从几年缩短到了几个月。”为了在市场里找到独一无二的新领域，采用新型组织模式的组织必须迅速行动。

显然，这需要管理者掌握跟传统迥然不同的管理技能。确实，彼得斯说，他描绘的新型组织模式“难以想象，管理起来也很头疼”。这些新技能，现在已经为我们所熟知。彼得斯认为，管理者应告别指挥和控制的传统管理手段，拥抱一个以“好奇心、主动性和运用想象力”为特征的新时代。对大多数组织而言，这是迈向未知的一步，却回归了最基本的原则。他说：“过去100多年来……我们都以为专业技术应该掌握在各个领域、各个公司、各个部门、各个群体的'专家’手里，而工作却由另外一部分人来完成。新的组织制度把专业知识放回原位，放回靠近行动的地方——就好像工业时代到来之前，以手工技艺为主的时代那样……我们并不是完全忽视'专家’，我们只是关注专业知识的传播轨迹，扩大它的覆盖面积，抱着新的观念去看待它。我们要意识到，在一个快节奏的潮流世界里，人人都应该是专家。”

彼得斯提出组织需要变革的意见之后，新型组织模式——虚拟组织、网络组织纷至沓来，不一而足。

在这场辩论中，最值得重视的参与者是英国思想家查尔斯·汉迪。汉迪预言某种组织模式会成为日后的主流。这一类组织最容易与服务行业挂钩。他提出的第一种模式是“三叶草组织”，即以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员的组织模式。采用这种组织模式的未来企业，其结构可能类似于目前的咨询公司、广告公司和专业事务所。

汉迪提出的第二种新兴结构是联邦式结构——但他指出，这并非分权的另一种说法。他为联邦式组织描绘了一幅蓝图：核心职能部门负责协调、影响、通知和建议。它不指定条件，也不做短期决策。不过，该核心职能部门将负责考虑长期战略。它是组织的中心，但并非组织的高层或总部。

汉迪预言的第三类组织是“3I”型组织，3I分别代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。这样的组织对人事管理的需求很大。汉迪解释说：“明智的组织早已知道，不能随便把手下聪明的员工定位成工人或者经理，而是要定位成个体、专家、专业人员、管理者或领导者，类似经理或工人这种词应该被淘汰掉。组织和所有人员还需要着迷于追求新知，以便跟上变化的步伐。”

这场有关组织结构的争论仍在继续。然而，在实践中，20世纪90年代，全新类型的组织已经浮出水面。ABB公司、丰田公司、通用电气公司和戴尔公司，就是新一代公司的典型代表。

矩阵模式

ABB公司是我们这个时代最值得称赞和报道的企业之一，把它作为案例的研究不计其数。汤姆·彼得斯、伦敦商学院的舒曼特拉·高沙尔、哈佛大学的克里斯托弗·巴特利特（《个性化的公司》作者），以及几乎所有你想得到名字的管理思想家，都对它推崇备至。人们常说ABB公司是欧洲最受尊敬的企业，评论家歌颂它，分析师为它叫好。

先来说说ABB公司的实际情况。ABB公司的总部设在瑞士苏黎世，它是世界顶尖的电力工程公司，在50多个国家雇有21.3万名员工。公司总资产达310亿美元，涉足35个业务领域，拥有5 000个利润中心。“这就像是拥有5 000家公司一样。”ABB公司的CEO戈兰·林达尔说。

ABB公司由瑞典的阿西亚公司（Asea，当时由令人敬畏的珀西·巴涅维克领导）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）合并而成。这是自荷兰皇家石油公司与英国壳牌石油公司联合之后规模最大的跨国合并案。巴涅维克当上了ABB公司的CEO，对组织结构和绩效考核标准进行了彻底改革，直至1997年CEO一职由林达尔继任。

一路走来，巴涅维克被称为“欧洲的杰克·韦尔奇”。两人的确不乏相似之处。他们都一贯强烈鄙视官僚作风。巴涅维克有一套出名的“30%”原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分派到集团的其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。巴涅维克和韦尔奇都是强势的沟通者，保持着疾风骤雨的变革步伐。他们总在寻求改变、改变，不停地改变。

阿西亚公司和布朗勃法瑞公司的合并故事十分精彩。双方秘密进行合并谈判。第一次把合并草案呈交董事会时，一些董事甚至对此事毫不知情，他们只有一个小时来阅读文件，整个过程快得惊人，因为巴涅维克不断催促着赶快成交，连尽职调查都没来得及进行。拟定好协议草案之后，巴涅维克当着双方谈判小组的面，逐行逐句地把它念出来。如果有人提出反对意见，则当场进行解决，不出声就视为同意。“我们必须要快，不可走漏风声；我们不能找律师，所以必须彼此信任。”巴涅维克回忆说。

双方之间的互信，或许要算这次合并案里最引人注目的一件事。两家公司的管理层都认为合并是个好主意。这里面没有政治操纵。秘密的讨论仍然还是秘密，做出的决定都得到了履行。这种相互尊重和信任的氛围，或许有赖于以下这个事实：它是合并，而非收购。“收购会破坏很多东西，心理上的、政治上和商业上的。”巴涅维克说。

1987年8月10日，双方宣布合并。整个企业界都因这场突如其来的事件而感到震惊。《华尔街日报》说这次合并“源自利益需要，而不是爱”，但它忽视了两家公司之间不可思议的“般配程度”。这是真正的“天作之合”。布朗勃法瑞公司是跨国公司，但阿西亚公司不是；阿西亚公司擅长管理，布朗勃法瑞公司则不然，两家公司在技术、市场和文化上都能契合在一起。当然，这是因为运气好还是领导者的战略眼光，仍是一个值得继续讨论的问题。

之后的事情很简单，那就是巴涅维克让合并后的企业运转了起来。“巴涅维克面对的挑战是，把一个拥有1 300多家子企业、在150个国家雇用了21万名员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。”凯文·巴勒姆（Kevin Barham）和克劳迪亚·海默（Claudia Heimer）在研究该公司的《ABB：跳舞的巨人》（ABB: The Dancing Giant）一书中写道。为了达到目的，巴涅维克引入了复杂的矩阵结构，林达尔称之为“集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，组织按照商业领域、公司及利润中心、国家机构等层次来进行划分。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。

ABB公司的矩阵结构引发了很多争论。有人歌颂它，说它是全新的组织模式，称巴涅维克是通用汽车公司的小艾尔弗雷德·斯隆转世。或许，当初通用汽车公司委任巴涅维克当自己的非执行董事，心里想的就是这个。巴涅维克认为，矩阵结构只是为了便于正式记录和理解大型组织私下采取了什么样的手段去化解问题罢了。矩阵的蜘蛛网结构是客观存在的。

不管出于自然还是偶然，一个事实却摆在眼前：ABB公司的结构非常复杂，似是而非，模棱两可。如果从作为其他企业的榜样的角度去审视这家公司，那么ABB公司的管理结构极其难以效仿。“我不相信你可以全盘照抄别家公司的做法。”巴涅维克说。但从管理这家特殊组织的效果来评价，矩阵结构非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家极度全球化的公司凝聚在一起。此外，它还需要CEO拥有像巴涅维克那样少见的活力和智慧。模仿者们可要当心。

尽管亦步亦趋地效仿ABB公司并不明智，但ABB公司在某些方面确实有不少鼓舞人心的地方。你可以把ABB公司的管理风格和理念概括为“针对成年人的管理，也由成年人来管理”。ABB公司似乎完全不存在毫无意义的内讧，而建设性辩论则受到欢迎。来自不同国家的经理能够高效合作。它留给人一种印象：决策都经过了深思熟虑，得到了充分的分析和多方的支持，一经制定就可付诸实行。ABB公司的成功是20世纪末对职业化管理有效性的有力证明。

这些来得并不轻松，并非一蹴而就。它们确实出自谨慎的考虑。尊重常识的敏锐管理决策贯穿始终，推动企业朝着更辉煌的未来前进。明确、清晰和沟通是关键。这些是珀西·巴涅维克的基本天赋，也是他对ABB公司的慷慨馈赠。他拥有罕见的可靠判断力。他不断沟通，绝对清晰地传达自己的决策。ABB公司也同样如此，它的挑战在于继续维持现状。

管理模式

1980年12月，杰克·韦尔奇就任通用电气公司的新任CEO兼董事长。这次任命破了纪录。时年45岁的韦尔奇成了该公司有史以来就任的最年轻的董事长和CEO。确切地说，在公司92年的历史上，他是第8位奉命上任的CEO。

他接手的这家公司是美国企业界的楷模，也是当代管理技术发展领域的楷模。通用电气公司总是与时俱进，尽管有时速度较慢，但它总能到达目的地，而且在到达时还积聚了更可怕的力量。改变方向和学习新技巧不是自然而然就能发生的事情。依照通用电气公司的习惯，它会先权衡好利弊再上路，把风险降到最低，同时稳步向前。它的焦点高度集中，但仍设法用比其他一切企业巨头更开阔的眼界来认识世界。

杰克·韦尔奇成为通用电气公司最高领导者的时候，公司的净收入为17亿美元。依大多数标准来衡量，该公司正以健康的速度发展——年增长率是9%。一切看上去很完美。人们可以预料，等新CEO习惯了工作，通用汽车公司会更加一帆风顺地航行。说到底，韦尔奇是公司内部提拔起来的人。他不大可能把这个精心栽培他的组织搞得一片混乱。

不管是过去还是现在，通用电气公司都是历史上最了不起的企业之一。它以异乎寻常的韧性，历尽沧桑，昂然存在。

1878年，托马斯·爱迪生成立了爱迪生电气照明公司（Edison Electric Light Company），这家公司日后又逐渐演变成爱迪生通用电气公司（Edison General Electric Company）。1892年，它与汤姆森-休斯敦电气公司（Thomson-Houston Electric Company）合并，成为通用电气公司。1896年，道琼斯工业平均指数刚推出，通用电气公司就榜上有名。它是唯一一家从开始到现在始终排名其上的企业。

通用电气公司的发展建立在坚实的基础上。创业头7个月，它就收入了300万美元，自此以后一直被谨慎而精明地运营着。它代代相传，平稳无隙。每一代人都致力于改变这家公司，只是程度略有不同。“通用电气公司的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一个继任者的风格似乎都跟自己的前任截然相反。”理查德·帕斯卡尔研究了该公司的历史，在《刀口上的管理》中得出了这一结论。

事实上，通用电气公司的经营业绩一直很好。在《基业长青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯发现，韦尔奇上任最初10年的成绩，在通用汽车公司的历史上并非最佳。如果用股票回报率来衡量，韦尔奇在通用汽车公司8位CEO之中只能屈居第五。“拥有像韦尔奇这般才干的CEO，绝对能给人留下深刻的印象。可通用汽车公司连续一个世纪的历任CEO，个个都拥有像韦尔奇那般的才干，而且个个都是从公司内部选拔出来的——好吧，为什么说通用电气公司是家具有远见卓识的企业，这就是一个关键的原因。”波勒斯和柯林斯总结道。这是一项无人匹敌的纪录。不管是靠内部提拔还是外部招聘，再没有其他哪家大型组织能如此成功地维持这么长时间的良好绩效。放眼整个地球，通用电气公司都是管理界当之无愧的典范。

通用电气公司成功背后的另一个原因是，它建立的企业文化十分简单且尊重常识。没有什么新奇玩意儿能叫它分心。“我们当然拥有很好的员工，但我们和其他公司都是从同样的人群里招募员工的，所以，我认为我们的企业文化的确有独到之处，”1965年，公司的前任CEO弗雷德·博尔奇说，“我想，独特的地方要归结于环境氛围：彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”

保持简单，意味着通用电气公司更换CEO的速度比竞争对手们慢得多。1991年，唐·汉姆布瑞克（Don Hambrick）和格雷格·富克托尼（Greg Fukotoni）指出，自1960年以来，《财富》500强企业中有19%的CEO就职时间短于3年。反过来说，通用电气公司却很少给猎头公司打电话。它早就意识到，从内部培养和提拔人才效果更好、更划算。值得注意的是，通用电气公司的高管们备受其他公司的青睐。

让我们来看看通用电气公司CEO的完整名单：

·　查尔斯·科芬（Charles Coffin）：1892—1922年任董事长兼CEO。在科芬的领导下，公司买下了爱迪生的专利，开始严谨地发展企业。

·　杰拉德·斯沃普（Gerard Swope）：斯沃普在1919年加入通用电气公司，是国际通用电气公司的首任CEO。1922年，他就任总裁，欧文·杨（Owen Young）任董事长。到20世纪20年代末，公司雇用了75 000多名员工，销售额达3亿美元。公司进入家用电器领域。斯沃普强调，公司在工程和制造行业的传统，要和稳定的制度及先进的人力资源管理手段（以当时的标准视之）结合起来。1931年推出的“斯沃普计划”是新政的基石之一。斯沃普于1939年退休，不过，在继任者奉命从事第二次世界大战时的工作期间，他又暂时回到了公司。

·　查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）：威尔逊的任期是1940—1952年，但其间曾因第二次世界大战时的工作而中断，故其对企业的影响力较前任逊色。

·　拉尔夫·科迪纳：科迪纳在1950—1963年任通用电气公司CEO。他坚定支持分权化，并为此创建了复杂的官僚系统。在他负责管理的动荡年代，最值得注意的是他引入了目标管理。科迪纳还建立了GE塑料集团（GE Plastics），启动了公司的飞机引擎业务。他成立了克罗顿维尔管理发展学院。科迪纳强调市场营销的作用，并且为公司制订了新的口号——“进步是我们最重要的产品”。他写了《职业经理人的新前沿》（New Frontiers for Professional Managers）一书，总结了自己的管理哲学。

·　弗雷德·博尔奇：博尔奇为通用电气公司引入了战略规划管理，在他的管理之下公司发展局面较科迪纳时代更为平稳。韦尔奇回顾了博尔奇对公司发展的影响：“博尔奇为公司带来了百花齐放的景象。他把我们带进了组合式住宅和娱乐行业，帮助通用电气信贷公司度过了襁褓期，在欧洲开展了业务，还把引擎业务和塑料集团独立出去，好让它们更快成熟起来。通用电气公司重新为未来发展建立起了稳固的根基，这一切在博尔奇告别公司之后变得更加明显。”博尔奇于1964—1972年间执掌通用电气公司。

·　瑞格·琼斯（Reg Jones）：英国出生的琼斯于1939年加入通用电气公司，1967年他成为CFO（首席财务官），1973年出任CEO。琼斯帮助公司进入喷气发动机和核反应堆等高科技市场，并将它的财务系统变得更加敏捷。1979年，琼斯当选为美国最有影响力的高层管理者，1980年又再度当选最有影响力的CEO。通用电气公司的一位前高管后来说：“在琼斯的任期内，通用电气公司的经济实力雄厚，但却是一家沉闷乏味的公司。它成了走向衰败、不受认可的组织。”之后，琼斯精心地安排杰克·韦尔奇接任自己的职位。

韦尔奇继任之后，从没想过要安安分分地待在总裁套房里。韦尔奇的管理路线图上没有“平平稳稳”这个词，“静悄悄地缓慢前进”也不是杰克·韦尔奇的计划。通用电气公司被他一次又一次地搅得天翻地覆。

20世纪80年代，韦尔奇在通用电气公司和企业化的美国身上打上了自己富有活力的标签。通用电气公司的业务得到了彻底调整：有些业务被卖了出去，数百家新公司被收购进来。1984年，《财富》杂志称韦尔奇是“美国管理风格最强硬的老板”。通用电气公司的员工们承受着韦尔奇对竞争力的不懈追求所带来的强大冲击。通用电气公司硬生生地赋予了“削减规模”这个词新的含义。近20万名员工离开了公司，此举为公司节约了约60亿美元经费。

在媒体口中，韦尔奇成了“中子杰克”。他保留公司的建筑，叫员工们卷起铺盖走人。毫不新奇，不管是在通用电气公司，还是在企业界，他都不是受欢迎的人。有一阵子，韦尔奇几乎成了与艾尔·邓拉普（Al Dunlap）一样的“全民公敌”，通用电气公司内部也对此无比担忧。韦尔奇冷静地回忆说，这是工作的一部分。尽管这个部分让人不怎么舒服，但它却是必要的。“我并不是从士气问题着手的。确切地说，士气问题根本就是我一手招惹来的！”他以一贯的坦率态度告诉理查德·帕斯卡尔，“领导者想把一家大型组织推向与追随者的认知相反的方向，必然会度过一段艰难时期。我以前从没这么做过。我以前做的工作都挺'正面’的：推进事业部发展，为下属当“啦啦队队长”。但很明显，通用电器公司必须重新自我定位，把我们的筹码押在能在全球范围内生存下来的业务上。”

杰克·韦尔奇在执掌公司的第一阶段，就以残酷的方式诠释了企业面临的新现实。或许韦尔奇残酷得有点过头了，但无可否认，到20世纪80年代末，通用电气公司变得更精简、更健康了，自满情绪一扫而空。回想起来，韦尔奇最了不起的决定，大概就是让长枪短炮同时开火吧。动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取。

证明自己能够破除公司陈规之后，韦尔奇迅速转入了第二阶段：重建一家适合21世纪的公司。“硬件”都改造好了，“完善软件”的时候到了。

韦尔奇管理变革第二阶段的核心是其在1989年推出的“群策群力”概念。据说，这个说法来自哥伦比亚大学教授柯比·沃伦（Kirby Warren）。有一回，他偶然向韦尔奇询问：“既然你现在已经解雇了这么多人，到什么时候才能实施群策群力的做事方法呢？”在当时，已经有10万人离开了通用电气公司。韦尔奇喜欢“群策群力”的想法，后来这也的确变成了现实。凭借典型的雷厉风行作风，韦尔奇找来20多名商学院教授和顾问，帮忙把这个新兴概念转化成现实。韦尔奇说，群策群力就是“无情也无止境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事都要做得更好”。

“群策群力”是一种沟通方式，它给了通用电气公司员工改变工作、生活的大好机会。“整个设想是，从通用电气公司各个层级上找40～100名雇员，举行为期三天的非正式会议。上司负责拉幕布，他回顾业务、安排好议程之后就离开。员工们分成小组，在调解人的帮助下，批评问题的各个环节，”珍妮特·洛（Janet Lowe）在《杰克·韦尔奇如是说》（Jack Welch Speaks）一书中解释道：“最后，上司回来听取各组提出的解决办法。他只有三种选择：当场接受，当场拒绝，或要求获得更多信息。如果他要求获得更多信息，就必须指定一个小组，并定下做决定的最后期限。”

这个设想大获成功。依靠群策群力，通用电气公司的员工和管理层之间消除了隔阂，重建了信任纽带。员工通过群策群力来讨论自己在工作上关心的问题，并改变原先的工作方式。

“毁灭大帝”韦尔奇变成了“授权大帝”。群策群力是通用电气公司系统性开放的一环。部门和职能之间的大墙轰然垮塌。20世纪80年代，中层管理这一层级被取消了。依靠群策群力，韦尔奇支持、鼓励通用电气公司员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。最初虽有些诧异，但员工们很快就对此着了迷。

韦尔奇管理变革的下一阶段是大范围开展质量管理运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”质量标准。“六西格玛像野火一样蔓延到了整个公司，改变了我们所做的每一件事。”两年后，公司这样报告。

六西格玛主要是对“质量责任”进行了广泛传播。它不只是围绕生产问题，而是与公司里每一个人都息息相关的管理方法。“我们破坏了旧有的质量标准，因为它不合适了。现在，质量管理成了领导者的工作，成了管理者的工作，成了雇员的工作——每一个人的工作都是为了保证产品的质量。”韦尔奇说。

这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人仍然是高绩效的巨人，但它变得更精简、更敏捷了，账面数字也变得很好看。

回望1981年杰克·韦尔奇最初上任的时候，通用电气公司的总资产是200亿美元，收入是272.4亿美元，盈利为16.5亿美元。当时通用电气公司在全球共拥有44万名员工，公司市值120亿美元。到1997年，通用电气公司的总资产膨胀至3 040亿美元，总收入为908.4亿美元。员工总数约为27万人（令人吃惊地减少了17万人），收益总计82亿美元，公司市值达3 000亿美元，是全世界最高的。

目前，通用电气公司在100多个国家开展业务，在26个国家设有250家生产厂房。从整体上看，通用电气公司在最近的《财富》500强排行榜上名列第五。如果分开来看，通用电气公司有9个分公司都能排进前50名。通用电气公司仍然是企业巨人。而且，它现在的“大”，似乎都大在了合适的地方。

从更普遍的意义上来看，通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔管理发展学院孕育出了强有力的企业文化；拥有精力充沛、具有远见卓识的领导者。

精益模式

过去40多年，西方汽车制造商一直在一轮又一轮的危机中跌宕蹒跚，而且总是落后一步。它们奋力追赶的企业则是日本巨头丰田。只要你去拜访过日本丰田总部，或许就能明白这背后的原因。你会在那儿看见三幅肖像画：第一幅是公司创始人的画像，第二幅是公司现任总裁的画像，最后一幅则是美国质量管理大师W.爱德华兹·戴明的画像。

1918年公司最初创办时，叫作“丰田纺纱和织造有限公司”（Toyota Spinning & Weaving Co.）。到20世纪30年代，自动纺织机的发展突飞猛进，公司认为有必要到别的领域去寻找自己的未来。创始人的儿子丰田喜一郎学过工程学，游历过美国和欧洲。他认为公司的未来在汽车制造领域，1936年，他将公司名称变更为“丰田”（Toyota）。第二次世界大战结束后，丰田喜一郎宣布，自己的公司需要“在3年内赶上美国的汽车公司。如若不然，日本的汽车产业将无法生存”。丰田喜一郎直到1950年都担任丰田公司总裁，甚至在1995年之前，丰田公司一直都由丰田家族的成员领导。

丰田公司推出的第一款车是AA型。出于保险的目的，丰田公司并未放弃老业务，纺织机直到20世纪50年代初仍在运转。到50年代，丰田公司在中国台湾地区和沙特阿拉伯设立了办事处。它开始制造叉车，并分别在1958年和1965年进入美国市场和英国市场。

丰田公司最初试水美国市场的实践并不成功。皇冠车型专为日本市场设计，不适合美国的高速公路。但最终，丰田公司找到了正确的做法。1968年，花冠（Corolla）系列车型获得成功，丰田公司实现巨大的飞跃，1975年，丰田公司取代大众公司，成为美国市场最大的汽车进口商。1984年，丰田打入美国汽车市场的心脏地带，与通用汽车公司合资办厂，在加利福尼亚州制造丰田汽车，同时还生产通用汽车公司的Prizm车型。这家合资厂提起了西方国家对丰田公司及其管理方法的兴趣。

更多的成功接踵而至。1997年，凯美瑞（Camry）成为美国最畅销的汽车之一。丰田公司成为世界第三大汽车制造商（仅次于通用汽车公司和福特汽车公司）。它每年卖出500万辆汽车，其中仅在北美就售出130万辆，在日本售出200万辆，在欧洲售出50万辆。丰田公司在日本占有近40%的市场份额。1998年，它的销售额达885亿美元，净收入为35亿美元。

这一切的背后隐藏着对戴明及其思想的实践应用。丰田公司采纳戴明质量管理理念，这是20世纪最有影响力的一个决定。20世纪70年代，西方国家还在大量使用薪资高、效率低的工人生产高油耗汽车，而丰田已经开始实施戴明的理念，稳步向前了。80年代初，西方国家终于清醒过来，听取戴明的质量管理理念，可惜为时已晚，那时丰田公司已经大大领先了。正是出于这个原因，丰田公司毫不介意将全面的质量管理细节告诉西方公司。

此时的丰田公司进入了精益生产的阶段，或者可以说建立了“丰田生产系统”（Toyota Production System）。业内一般认为这套系统的设计师是大野耐一，大野耐一写了一本书介绍丰田方法，后来成为咨询顾问。从丰田公司的角度来看，精益生产并没有什么革命性的特征。事实上，精益生产是丰田公司对质量承诺不可分割的环节——它的根源可以追溯到20世纪50年代戴明的思想。

精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车（或者其他任何东西）是毫无意义的。浪费很不好。生产必须和市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。第三，是“价值流”原则（这一概念比较难以把握）。它主张不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的“流”。

丰田公司的生产理念和精心构建的品牌优势在1990年达到顶峰，当年，它推出了雷克萨斯。一开始，人们把雷克萨斯看作日本人做出的对西方经典车型的跟风产品。媒体大肆嘲笑丰田厚颜无耻：“要是丰田把奔驰的标志放在雷克萨斯前面，大多数人都会看走眼。”

然而，依靠雷克萨斯，丰田公司改变了形象。它的工业设计超过了奔驰公司和宝马公司。丰田公司想要告诉人们，为开发雷克萨斯，它耗费了整整7年时间，投入了20亿美元，借助了1 400名工程师和2 300名技术人员的帮助，设计了450辆原型车，最终形成了200多项专利。卫星导航系统和其他先进功能都属于它的标准配件。丰田公司还强调，在日本，公司比照美国、德国和英国的标准修建了完全仿真的高速公路，一千米一千米地精心测试汽车。丰田公司甚至在测试跑道上设置了与各国相应的道路标志。

而承载着典型的丰田风格的雷克萨斯不光在工业设计上精益求精，它还为车主提供了前所未有的售后体验。这款车早期出过一个问题，丰田公司对产品进行了召回。雷克萨斯便发动经销商亲自打电话给车主。这非但没有产生负面影响，反而巩固了产品在市场中的地位。丰田公司和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。靠着雷克萨斯，丰田公司证明了自己锋芒不减，仍能领先群雄。

发挥技术潜力的新模式

迈克尔·戴尔（Michael Dell）创造了历史：他是《财富》500强企业CEO之中最年轻的一位。一路走来，他跻身全美最受尊敬的企业家行列——他将直销模式变成了一门艺术。1999年，在《财富》杂志美国最受尊敬的公司排行榜上，戴尔公司排名第四，仅次于通用电气公司、可口可乐公司和微软公司。

戴尔创办的这家公司算不上世界最大，产品也并非最具创新性，然而戴尔公司却能脱颖而出：它的强项在于其企业模式，它是企业凭借组织和管理发挥最大技术潜力的典范。

在得克萨斯大学求学期间，他开始售卖自己重新组装的个人电脑。他的初始资金是1 000美元。戴尔证明了“资本太少好过资本太多”这句老话。在创业资金有限的情况下，他彻底改造了计算机行业。戴尔手里持有戴尔公司16%的股份，这部分股份目前的价值大约是50亿美元。

戴尔的灵感源于他意识到，电脑可以按客户的需求组装，并直接卖给他们。这么做有两点显而易见的优势。首先，它意味着新公司无须受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商。戴尔把中间商的环节给砍掉了。公司的销售成本通常占销售收入的12%，这样一来，销售成本在销售收入中的占比就下降到了4%～6%。

其次，公司不再需要保留大量库存。它基本上只保留11天的库存。“间接销售的公司，哪怕做到最好，也得保留38天的库存。普通的渠道商有45天的库存。那么加在一起的话，你就有差不多80天的库存，接近我们库存量的8倍。”戴尔说。

不管放到哪儿，高利润率和低成本始终符合经商的道理。在快速发展的电脑行业，这更是完美状态。到了创办的第8个年头，戴尔公司的销售收入以80%的年增长率稳定增长。之后，它放缓了脚步，销售收入保持55%的年增长率。1998年，公司销售收入为123亿美元。

相形之下，戴尔公司的竞争对手就显得业绩平平了。在戴尔公司呈爆炸式发展期间，康柏公司销售收入的年增长率一直低于20%。从美国的市场份额来看，戴尔公司那时已接近康柏公司（到1998年第三季度，前者是14.1%，后者是15.8%），而在全球市场份额上，戴尔公司名列第二，仅次于康柏公司。戴尔公司的股票可能是20世纪90年代表现最好的股票。戴尔公司的市值为990亿美元（康柏公司为750亿美元，IBM公司则为1 690亿美元）。

受这种原始统计数据的鼓舞，竞争对手竞相仿效戴尔公司的做法。为努力保持领先地位，康柏公司也推出了按订单组装电脑的项目。可惜这种电脑仍然是通过中间商出售的。对康柏这种大公司而言，最麻烦的事情在于，一旦建立起了中间商渠道，就很难再摆脱它们。戴尔公司的另一个对手捷威（Gateway）公司选择了过渡性质的方法，它推行“乡村商店”，为潜在客户提供了一个亲自了解产品的场所，相当于汽车展厅和试驾体验。

从其模仿举措中我们可以看出竞争对手最纯粹的绝望，这也是对戴尔公司最纯粹的肯定。然而，戴尔的想法相当简单。“现在有一种说法很流行，说只要减少库存，按订单组装，任何公司都能像戴尔公司一样成功。按订单组装电脑的确是戴尔公司管理拼图中的一块，可拼图还有其他部分呢。”戴尔说。他将公司的成功归功于“我们通过恰当的方法去充分理解如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，聚焦于清晰的商业模式，并且恰当地执行”。

直销的概念固然颇具吸引力，但这么做的公司只是在交货能力上出色罢了。戴尔公司的模式创造了一条直接连接客户的路线，而且事实证明，它非常擅长将这一路线发挥至最大效力。戴尔人对最终消费者的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了戴尔公司的品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度。于是，戴尔公司实现了“大规模定制”的结果，正好与传统的细分市场相对。

戴尔公司大胆取消了中间商，和客户建立起了极为融洽的关系——而像微软这类企业，就没能做到这一点。“向所有对我们吹毛求疵、提出棘手问题的客户们致谢！请继续这么做。”戴尔公司的一则广告这样写道。“你必须跟客户建立联系，”戴尔说，“这种联系能带来有价值的信息，而信息反过来又能帮助我们加强与供应商及客户的联系。如果可以把这些信息和技术搭配起来，那么你就拥有改革大型跨国企业基本商业模式的底层构造了。”

在充分利用现代技术创造可靠的物流和分销系统方面，戴尔公司是很高效的。它是互联网销售领域的先驱。“互联网对我们而言是让我们美梦成真的'法器’，”戴尔说，“除了心灵感应，再没有比这更好的东西了。”戴尔公司的线上日销售额超过300万美元，1997年圣诞期间，戴尔公司每天在线售出价值600多万美元的产品。预计到2000年，戴尔公司的网站能处理半数以上的交易。

戴尔模式的优点在于，存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用这一模式。同时，由于管理费用较低，迈克尔·戴尔没必要把生意抵押出去进行扩张，所以这样的模式或许可以持续很长一段时间。

马克思的胜利

ABB公司、通用电气公司、丰田公司和戴尔公司的故事之间存在什么样的联系呢？答案是，它们都创造了全新的现代故事。这些公司的成功不在于它们生产了什么产品。产品固然重要，但不如公司的组织和管理方式重要。ABB公司的成功应归功于它的组织模式，靠着这一组织模式，公司在本地和全球的发展都很强势。通用电气公司的优势则越来越多地来源于它围绕传统产品捆绑了利润丰厚的服务。丰田公司的汽车没什么特别之处，但丰田制造汽车的方式方法非常独特。戴尔公司的竞争力并不全在于它生产的电脑，而在于它如何销售电脑。

企业怎样做事变得前所未有的重要，并成为企业获得成功不可或缺的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利。ABB公司、通用电气公司、丰田公司和戴尔公司的与众不同靠的是洞察力、管理和实践。“计算机革命有力地提高了管理者应对变化的效力，这会导致企业对管理人员的需求持续提高。”30多年前，《财富》杂志做出了准确的预测。

知识的力量是帮助企业占据竞争优势的新途径。我们的大脑统治了企业界。从前，人们往往把资本看成纯粹的金融财务术语，现在，却需要越来越多地从知识的角度去认识它。

智力资本可以被粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。从某些角度来看，这些说法其实是同一个意思。

和其他许多概念一样，智力资本的概念也出自德鲁克的著作。1969年，德鲁克写了《不连续的时代》，他用知识工人来形容训练有素、有才智、能意识到自己对组织的价值和贡献的专业管理人士。知识工人是此前“公司人”模式的解毒剂。

“知识工人认为自己是另一种专业人士，和过去的律师、教师、牧师、医生或公务员没有什么不同，”德鲁克在《不连续的时代》中写道，“他们受过同样的教育，收入更高，还可能拥有更多的机会。他们也许充分意识到，自己需要依赖组织才能得到收入和机会，没有了组织所做的投资——很高的投资，他们就没有工作，但他们也正确地认识到，组织同样依赖于他们。”

德鲁克正式确认了“知识工人”这一新生事物，但他最关键的贡献还在于认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准，那么资本主义社会的结构就必须改变：“知识工人既是知识社会里真正的'资本家’，同时也依赖于自己的工作。总体而言，知识工人，也就是当今社会受过教育的中产阶级，通过养老基金、投资信托等方式拥有生产资料。”

后来，德鲁克又在1992年出版的《管理未来》中进一步阐释了这一著名思想。他指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是越发朝向知识密集前进。”

信息时代为知识工作提供了额外的“奖金”。人们越来越认识到，招聘、挽留和培养人才对企业的竞争力至关重要。人们对知识的兴趣有所提高是自然的，但或许这一趋势在工业生活的演进历史中来得太迟了。“当然，知识从来都很重要，但现在有两件事情改变了，”就该主题写过一本重要作品的托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）说，“首先，从占产品附加值的百分比来看，知识已经成为占比最重的元素。过去，成本中的80%是物质材料，20%是知识，现在，这个比例是70%对30%。其次，管理知识的工具越来越多了。”

从很多方面来看，智力资本的重要性有所提升与组织越来越懂得去充分利用受雇人员的知识有关。“如果惠普公司了解自己到底知道些什么，生产效率将会提高3倍以上。”惠普公司CEO路·普拉特（Lew Platt）说。预计到2000年，英国将有1 000万人可被称为知识工人，700万人是体力劳动者。在美国，尽管大多数企业在尽力缩小规模，但从20世纪80年代初到90年代末，管理者和知识工人的数量仍然增加了37%。

既然智力资本这么重要，接下来的问题就不可回避了：怎样才能衡量它呢？毕竟，能衡量的东西才能得到应用。智力资本越来越成为企业生命的一部分。瑞典公司瑞泰人寿保险（Skandia）有一位“智力资本总监”，其他公司也纷纷仿效，设立了类似的职位。瑞泰人寿保险的利夫·埃德文森（Leif Edvinsson）是这一领域的思想领袖之一，他设计了一套基于客户、流程、人力因素及金融财务问题等衡量智力资本的模式。

然而，把抽象的智力资本从概念转化为现实，是一个巨大的挑战。智力资本是好东西，可你要怎么创造它呢？在这里，企业可能会遇到阻碍。博思艾伦咨询公司的两位顾问查尔斯·鲁瑟和珍妮特·图斯里通过研究发现，大部分知识管理（或类似）项目所得的成果都极为有限。事实上，据他们估计：“1/6的项目能在头两年里取得显著效果，一半的项目能带来小而重要的收益，剩下的大多劳而无功。”

在闹哄哄的炒作和喧嚣中，在铺天盖地的会议和资料中，这样的研究值得一读。纵观所有的讨论，成功利用智力资本仍然是一项艰巨的挑战——敢说自己克服了这一挑战的企业寥寥无几。

表10-1　道琼斯工业平均指数构成公司（1999年1月1日）

表10-2　国家实力比较