书评：33年风雨路22件大事体：华为要的从来不是成功，而是成长

曾就业华为公司，任职11年的前华为中国区规划咨询总监邓斌，在“华为管理之道”系列课程中曾说过，华为走到现在，一切都是为了生存下来。

他在著作《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，详细地帮我们解析了华为经历的四大阶段，着重介绍了影响华为成长的22件大事。

这家世界500强企业，不仅是民族的骄傲，更成了世界上数一数二的高科技公司。

华为公司的产品广为使用，受到很多人的认可。

从1987年创业之初，一个不入流的小公司，到如今全球范围内近20万员工，约9000亿的营收，我们不禁好奇，华为是如何一步步走到现在的？

曾就业华为公司，任职11年的前华为中国区规划咨询总监邓斌，在“华为管理之道”系列课程中曾说过，华为走到现在，一切都是为了生存下来。

他在著作《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，详细地帮我们解析了华为经历的四大阶段，着重介绍了影响华为成长的22件大事。

在这22件关键事件中，我们可以看到华为是如何从小到大，从无到有，在满是荆棘的道路上坚定地走到今天。

华为成功的经验，可以让中国其他高科技企业从中汲取经验，得到实用的参考和借鉴。

对高科技企业而言，一般都有四个发展阶段：从产品定位期，市场复制期，管理规范期，到生态联动期，每一时期都有企业面临的挑战和转折，如何把握，如何抉择，直接决定了一家企业能否在激烈的市场竞争中存活下来。

我们从中梳理初三大要点，一起领略华为精神和它的管理思想，帮助其他企业学以致用，获得更好的发展。

01 明确企业使命，找准发展方向

我们听过一句话，知道自己要去哪里，全世界都会为你让路。

把这句话用在企业身上就是，你要知道自己创立企业的使命到底是什么？一个企业的发展方向在哪里？

明确使命，确定方向，才能有的放矢，才能有目的地经营和运作企业。

提到海底捞，大家吃的不是食材，而是享受它的服务，这就是海底捞自己的发展方向，在众多的火锅企业中，它独树一帜，独领风骚。

提供贴心好服务，就是它的使命。

明确使命，才知道如何发力，才不至于东一榔头西一棒，不知道如何管理。

华为创始人任正非说过：华为的主要目的就是活下来。

为了企业能存活下来，他带领员工反复和产品死磕，因为产品不好，企业就无法存活。

产品好不好，涉及到产品定位，企业要做什么样的产品，这个产品在市场中要处于什么样的状态，和同业的竞争对手相比，这款产品能否让企业获得更好的市场和利润？能否让企业活得更好更长久？

经历过反复碰壁后，任正非明确了一点，华为要做高科技产品，先成为国内的佼佼者，然后在世界舞台上，取得一席之地。

所以，从1987年成立后，一开始只能代理其他厂家的产品，做个二道贩子，再到后来，华为主动出击，自己研发和生产，有了自己的产品，企业就有了自己的底气和灵魂。

华为进入通信行业，实属巧合。

也许这就是冥冥之中的注定，在上世纪90年底，通信行业对大多数人来说，还是一个完全陌生的领域，任正非就这样把目标瞄准了它。

02 善于管理人才，是一个企业的核心竞争力

提到人力资源这个词，大家不陌生。

人力就是资源，还是重要的战略资源。但是，对这种资源如何管理，如何发挥他们最大的价值，是每个企业都会碰到的问题。

说白了，就是如何管理企业的员工。

任正非对此有着深刻的认知，他说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争能力。”

稍微知道华为的人都很羡慕，华为人的收入绝对是业界的翘楚。

华为懂得给员工最好的待遇，甚至是超级好的待遇，一是和员工承担的工作责任，创造的价值相关，二是为了留住好的人才。

华为在招聘方式，提拨任用以及末位淘汰等管理方式上，都有着可以拿来参考的模式。

每个华为人，进入华为后，都能主动把客户利益，企业利益摆在个人利益之上。

大家都听说过“行军床文化”，它在华为是一种特色。

每个人都准备好一张行军床在办公室，为的就是随时为解决客户问题，满足客户需要来加班加点，睡在公司是常态。

员工如此拼搏，背后就和华为的用人之道有很大关系。

在华为，每个人都是该专业、该领域的佼佼者，可以说，天下英才汇集华为。

全球近20万员工的管理，考验一个公司管理能力，也考验企业掌舵人的格局。

根据公司在不同发展时期的特定需求，对人才的需求也是多样化的。

但是不管怎样，华为的用人标准很简单，那就是实力和适用并存。

实力是硬性指标，适用是弹性指标。

有实力，和公司发展需求合适的人，就是人才。

03 做大做强做久，是一个企业的终极使命

不可否认，今天的华为确实是一家实力雄厚的跨国公司。

早在2011年，华为就提出了生态联动的理念。

目的就是要带动行业，健康发展。

用华为人自己的说法就是，过去我们是为了赚点小钱，现在是只有胜利别无选择。

公司稳步发展后，做得更大，更强，更持久就是每个公司和企业所追求的终极目标。

在过去的九年时间红利，华为为了达成这个目标，做了这么几件事。

一是华为“三驾马车“分离，二是启动轮值CEO制，三是创立2012实验室。

企业发展，离不开外界环境。

当前全球正处于数字化转型的关键时期，各行业的数字化进程不断推进，人们的生活方式和生产方式都发生了极大的变化。

企业如果没有紧跟大环境的发展，就很容易落后过时，失去发展的契机，被时代所抛弃。

对华为而言，“4G改变生活，5G改变世界”，如何让5G更有生命力，让华为在这一波科技发展中，继续得到红利，做大做强。

华为开始和运营商联合创新，共同探索未来。

创新的同时，要让创新变现，实现商业价值，因为没有利润的商业活动，都是失败的。

这个技术创新，不仅是看到未来两三年，更要放长远眼光，看到未来五到十年的发展趋势。

移动互联网的发展，让华为意识到技术创新是势在必行，因此，在将自己的三架马车分开行动后，它还创立了自己的实验室，CEO们也开始轮值。

一切调整，都是为了让华为更加强大，拥有抵御风险和挑战的实力。

在快速发展的经济进程中，不被淘汰，存活得更好更久。

这一点也教会我们，没有哪个企业，可以不费吹灰之力就能活下去的。

时代的竞争是惊涛骇浪，可以吞没一切。

就像今年的疫情导致经济发展迟滞，很多企业扛不住，就悄无声息地消失了。

这些企业的规模有大有小，但共同点都是脆弱，经不起大环境的风吹草动。

企业小，经营灵活，但抗风险能力差，企业大，抗风险能力强，但不够灵活。

企业不能仅仅关注自身规模的大小，更要关注自己是否足够强大。

强大后，还要持续在市场经济中“颠沛流离”，持续经营。

企业只有做大做强做久，才是真的强大。

就像华为一样，不断顺应市场需求，跟着大环境的变化，及时调整管理方向和策略，让公司灵活机动地应对各种机遇和挑战，这样才能把它做大做强做久，在竞争中立于不败之地。

04 结语

对一个企业来说，很重要的是什么？

华为在不同时期，给出了不同的答案。

邓斌在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，按照时间轴的进程，循着华为的成长轨迹，再现了华为的成功史。

在华为的四大阶段中，一共22件大事体，清晰展示了这家高科技企业，如何在每次重要时机中，从产品定位到做大市场，再到规范管理，生态联动，把企业做强大。

这其中，既有领导人的眼界和智慧，更有所有华为人的努力和付出。

在华为30多年的成长史中，它见证了中国高科技产业的发展；也预见了这个产业未来的发展方向。

企业运营的成功与否，在我看来，和三个重要因素密切相关。

一是产品，二是人力，三是管理。

很幸运，华为在这三点上都做到了。

在《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》中，每个企业都能或多或少看到自己的影子，有着类似的感受。

学会华为的文化、精神和管理思想，我们能更好地克服当下困难，展望更远的未来。