邢浩：预修重于抢修 |《至精至善》

邢浩，一汽-大众青岛分公司焊装车间工长，高级技师，被授予“青岛工匠”“青岛市劳动模范”“青岛市首席技师”等称号。

1981年8月8日，邢浩出生在吉林省白城市；2001年，进入长春汽车工业高等专科学校学习微电子技术专业；2003年7月，到一汽-大众一厂焊装车间实习；2004年底转正，在一厂焊装车间当操作工；2006年4月，自修长春工业大学机电一体化专业。

2005年11月，他从400多名操作工中脱颖而出，以第1名的成绩成为一名维修电工，次年成为一名机电技工。此后15年，他通过自主设计改造，相继为一汽-大众解决18项重大难点问题，累计节省成本1330万元。

2016年9月，他通过一汽-大众电气技师14项专业能力评估，匹配率122.64%，是一汽-大众公司开展技师评估以来的最高分。2017年3月，一汽-大众青岛分公司成立，他举家迁移青岛，带领维修团队开展重大改进项目50余项。

2015年，他被聘为一汽-大众兼职培训师。他先后编写培训教材5本，翻译德语图纸1套，带徒弟11人；研发并实施8项先进工作方法，完成机器人程序备份等4部流程标准化手册。

2018年，他开始负责焊装车间及青岛分公司创新工作室。迄今，他带领工作室成员获得国家专利54项、山东省机械工业科学技术奖5项、省市级创新创业大赛3项。

2017年以来，他获得国家实用新型专利6项、发明专利1项，正在申报实用新型专利7项。

1981年，我出生在吉林省白城市镇赉县，小时候在白城长大。2001年，我进入长春汽车工业高等专科学校学习微电子技术专业。

2003年7月，一汽-大众到学校招聘。经过笔试和面试，全班49人中的前20名获得实习机会，我也在其中，被分配到奥迪C5下部线。后来，一汽-大众准备生产奥迪C6，新车型生产线需要支援，我们这批成长起来的高职生被择优录取去支援新车型。2004年底，我正式转正，在一厂焊装车间（奥迪C6生产线）当操作工，仍在焊装下部线班组。

2005年11月，工段要从400多名操作工中选拔1名维修电工。考试分为笔试和实操两部分，我以综合成绩第1名入选。虽然干的是技工活，但仍在操作工岗位，被称作学徒。

5个月后，一汽-大众实行工资改革，允许大家考机电技工。我因转正还不到3年，不具备报考资格。我主动争取机会：“我从事技术工作已有很长时间，能否给我一次机会？考上就用，考不上就不用。”

车间党总支书记很重视技术人才，答应给每个工段1个名额。通过考试后，我成为一名机电技工。

▍独当一面

2006-2016年，我一直在一汽-大众一厂焊装车间工作，参与了奥迪C6、奥迪C7、奥迪B9新项目，对一汽-大众首个异地新工厂项目（成都NCS项目）进行支持。

其中，前3年是我技术积累的最主要阶段，我逐渐从新人成长到能独当一面，因为在奥迪C6下部时，下部所有的设备都由我主修。

2006年，工厂引进新设备，包括在新线增加了一些OVERHEAD设备。这是一汽-大众焊装车间引进的第一个NC（数字控制）技术。

设备从韩国进口，能自动抓件和放件，相当于移动机械手。

此前，我们接触的都是机械电气，从没接触过数控技术。韩国工程师来安装时，工段派我和另一名技师跟着安装调试，了解设备属性。只有自己先学会设备，才能够知道如何维修。我们用了1年多的时间学习，逐步掌握了设备性能。

2007年底，工厂要提升产能，从320辆/天提升到450辆/天。要求提高自动化率，加快生产节拍，需要在生产线上新加一台机器人工位。

项目外包给了柯马（COMAU），我们跟着设备厂学习，他们负责硬件安装，我们进行调试（练手）。之前，我们只是在应用层面了解机器人，不知道各IP如何匹配，网络如何联通。项目完成后，我的自主调试能力得到了提高，对设备有了更深入的了解。

倘若出现故障，维修人员懂得原理就更好处理。我们中间也遇到过各种问题，例如机器人突然不动，网络中断控制不了机器人或者附属设施等。我们经过梳理思路，学习了解，终于弄清楚了原因。作为维修技术人员，我们必须在出问题前就发现问题，从而更有底气面对各种故障。

2009年，我被调往焊装成本中心（现维修中心），中心约有20人。从技术层面，成本中心代表车间最高水平，当车间遇到疑难重大问题时，便安排成本中心来解决，其他一般问题则交给生产线维修人员解决。

我在生产线时只需解决一些现场问题，而到维修中心后需要深入研究设备，把设备属性从头到脚摸清楚。我一边自学，一边参加工厂培训，同时自主建试验台，通过试验提前验证问题。有些难题当场解决不了或者找不到原因所在，就回到实验室复盘研究。

这期间，我的维修思路有了本质变化，并从维修中心技术专家处学到很多技术知识。

▲研究视觉引导设备，邢浩（右一）现场开展技能培训

例如当焊装升降滚床的接触器BL20出现故障，如果我是在生产线，只需操作它移动就行，出现故障由维修中心解决。但现在，我首先要判断它是否坏了，其次是思考如何快速解决问题。

我刚开始没有任何头绪，不知道部件为何损坏、坏在哪部分。通过查阅资料和向资深技师请教，因为正好有一名技师专门研究滚床，经过断电、重启、配置，我马上就把接触器修好了。

维修技师的作用被充分体现出来。那段时间，我接触的都是专项技术专家，有的负责机器人，有的负责焊接设备，有的负责变频设备，每个人都有自己的绝技。这些技术专家都是2000年前甚至20世纪90年代参加工作的资深工人。

接着我开始独当一面。2010年，奥迪C7现场出现自动夹具报警，经过更换模块、阀岛和阀座后，问题源头还是没找到，眼看就要影响正常生产。

我就到现场研究，从头开始梳理，初步判断故障与外部因素有关。故障不是很直观，由于是背板式阀座，我只是换了上面的模块，没有考虑到背板有问题。

按照整体维修思路，我逐步排查，最后查明是接地线因短路而造成报警。我大约花了40分钟便解决问题，恢复了生产，后续对阀座进行了改进。

▍支援成都工厂

2010年10月，一汽-大众产业布局迈出至关重要的一步，第1个异地工厂，也是第3个工厂——成都分公司成立。

新建厂部分员工来自被并购的川旅厂（四川旅行车制造厂），从技术到管理岗位都缺人，需要支持。车间领导问我们谁能去，当时我年轻，还没成家，觉得应该为公司发展作些贡献，便报名参加。

经过选拔，我成为第一批技术支援者。确定要去成都时我刚结婚，回想起来，对爱人最为愧疚。结婚第二天，我俩去大连度蜜月，在火车上就接到去成都的电话。其间，成都分公司车间领导打来3次电话。好在爱人很支持，她说：“要是不让你去，可能后悔一辈子，毕竟这种机会不常有。”

机电技工一厂和二厂与我同去的分别有8人。此前，我从没离开过东北，去过最远的城市是沈阳。去成都前，我们先被派到二厂（主要生产宝来）实习2个多月。

刚到成都时我对天气很不适应，由于空气潮湿，身体长了湿疹。新工厂还是一片空地，我在焊装门盖线。因为我既有一厂奥迪品质经验，又有二厂宝来工艺经验，再加上维修和管理经验，便全程协助他们建焊装线，根据图纸配合生产人员落位，指导他们调试。

我们有过新项目经验，但没有新建工厂经验，当时NCS（新速腾）项目一度可能拖期。我们就把它作为一个新项目，对他们进行全面指导。从工艺、设备安装调试到问题梳理，我们付出了极大精力。

前半年主要进行工艺培训和指导，提出隐性问题，让供应商在初期就解决掉，避免生产中出现类似问题。后半年安装调试设备，主要提供技术支持。在设备调试过程中出现问题时，我们给他们提出建议。

但在一些问题上，例如VSC（预批量中心）调整夹具时，我们产生了分歧。对方认为按照图纸标准做没问题，但我们表示如果这样安装，后期使用过程中肯定会遇到问题，因为我们有前车之鉴。在指明这种固定方式会造成何种缺陷的情况下，我们列出了必改项目清单。

事实证明，我们要求的必改项目和重点工位，后期没有出现问题，但没按照建议修改的一些项目，确实出现了问题。经过整改，后期才稳定运行。

SOP前我们还遇到一些问题。比如焊钳造成门盖表面鼓包。为解决这个问题，我们把车身镀锌层打没了。虽然表面平了，但这种做法会影响后期的防腐性。我们便把解决方案聚集在前盖的焊钳上，使得一面是平的电极板，另一面用焊钳焊，解决了表面鼓包的问题。

成都分公司的操作工都很年轻，在技术方面属于新人。我们对他们进行培训，教他们动手操作，将技术问题整理成操作指导手册，并配好照片和注释，让他们按照手册操作。现在，这些年轻人都已成长为技术专家。

我对成都分公司进行了15个月的技术支持，保证焊装门盖线顺利达产。通过这次异地支援的经历，我的眼界和思路得到了拓展，对后续工作起到重要作用。

▍师从金涛

2012年初，我回到长春一厂，仍在焊装维修中心负责奥迪车型，当时奥迪C7刚完成SOP。就电气而言，从这款车开始，奥迪采取了新标准，我们需要重新学习。

我回来时，一汽-大众的统一培训已经结束。我花了半年多时间，从同事或其他厂借来资料学习研究，掌握了新标准。

具体来看，老标准使用铜缆宽带，靠家用网线硬线连接，新标准改为光纤宽带，采用Interbus通信方式。老标准使用固定的SWAC面板，顶上全是按钮，一个按钮代表一个意思，而新标准只有一个西门子WINCC操作面板，面板通过网络设置，每个画面上有很多按钮，需要软件编程来实现。而且每个界面都有很多按键，由于都是德文的，每次切换容易混淆，后来才导入中文。

2012-2014年，我一直在奥迪C7生产线负责TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维修），包括设备维修和全面效率维修，同时从事一些辅助管理工作。

带我的师傅是金涛，他是焊装一车间维修工段工长，带领40多人，2020年被评为“全国劳动模范”，是我们的榜样。金涛老师朴实憨厚，做事认真踏实，工匠精神在他身上体现得淋漓尽致。我跟着他做了几个大项目，其中有些属于设计缺陷攻关改进。

例如烘干炉改造。由于中间没有接触器，烘干炉门盖涂完胶，经过烘干固化，要把两个件粘上，但烘干炉设备不能一直转，需要有工件加热，因此需要一个控制器。

这个进口设备安全性不完善。一旦过载，没有保护就会出现器件着火的情况。金涛老师带着我们一起研究：在中间加一个接触器，到一定负载后就跳闸，就不会存在着火问题，这样就解决了问题。

还有程序控制问题。当时主焊出现抱闸打不开的情况，抱闸不打开电机就不能动，整个框架动不了，激光焊工位就无法工作。经过研究，我们发现通过程序短接，可以将抱闸打开，通过点动控制，逐渐把设备升起来，重新更换抱闸。

金涛老师的分析能力和改进思路都很强。他带着我们找到问题，修改程序结构并解决问题。按照原来的程序控制，一旦有问题就动不了。经过优化程序，通过复位键，即使抱闸出现问题，设备也能到位。

这3年来，我也一直在研究如何通过改进程序，保证现场设备运行得更好、寿命更长、故障率更低。经金涛老师指导，我动手完成，再验证效果，改进了很多项目。平均每年产生实际效果的改进项目有20多项，还有一些车间及公司层面的合理化建议和KVP（持续改进）项目。

2015年，我解决了奥迪C7激光在线测量工位节拍提升问题。车进到工位后，需要等待两边的滑台，滑台到位后将车锁死，在线测量机器人才能拍照，检测车的尺寸是否有偏差。

有人设想过，能否让滑台加速，或者滑台进去前机器人就拍照。我当时负责在线测量设备，对设备相对了解，按照厂家的设计必须滑台到位才能有启动信号。这确实浪费资源，机器在那里干等，夹到车身后才能去测，而且互相没有干涉，也没有碰撞的可能。

通过深入研究，我发现最大的难点是如何把在线测量的启动信号从程序里分离出来。分离出来后滑台动，机器人就动，等滑台扣上，机器人就可以开始测量，而不用等到扣完再去。这样可将瓶颈工位整体节拍提升8秒时间，1小时能多处理好几台（辆）车，为公司节约生产成本120多万元。

▲研究自动铣刀，开发一键换帽功能

▍PRS一体化改进

在此基础上，我作为牵头人设计了激光在线测量设备检测仪。2017年底，该设计获得国家专利。

激光在线测量设备在车身尺寸控制方面有着不可替代的作用，现有设备检测手段通常为万用表测量。但由于激光在线测量设备结构特殊，插口及插针直径只有2毫米，采用直径1厘米的快插接头无法进行测量。

而且，一旦系统中某个单一设备损坏，就无法准确判断出故障点，设备本身还不支持热插拔。盲目更换单一设备很可能造成其他设备被烧毁。所以，只能整体更换一套系统设备，将更换下来的设备发给厂家测试，厂家检测出结果后再将设备及结果一起反馈回来。

奥迪C7维修工段统计数据显示，2014年共有7次因单一设备损坏，未准确判断出故障点而造成二次设备损坏情况。因此，设计一个既能显示当前设备状态，又能快速检测设备损坏点的专用工具迫在眉睫。

这就是我设计激光在线测量设备检测仪的初衷。它由指示仪表、设备插接口、启动按钮、指示灯、变压器等组成，既可测量设备电缆本身、测头、中间继电器、终端电阻等原件是否短路或断路，又可准确检测电气元件是否完好，而且还可以实现对测头的模拟运行。

2015年，我做的一件重要的事情是负责PRS一体化改进项目。

PRS是我自己设计的名字。“P”（PLC）代表按PLC程序中的顺序块及功能块逻辑进行改进，实现卷帘门与压合模动作同步，可节省生产时间11秒。“R”（ROBET）代表改变ROBET压合方法，由原有顺序压合改为逆序重复压合模式，消除压合质量缺陷。“S”（Safety）代表改进工位安全系统，通过添加光电扫描仪以及相应的安全继电器，合理设计安全区域，保证人员与设备安全。

生产奥迪B8时，要进行改造工程，产能要求从500辆提升到700辆，但门盖线压合工位节拍是瓶颈，压合速度跟不上工位节拍。

我在现场研究了2天，思考改进方案。标准工艺流程是这样的——机器人放完件，操作者上件，机器人过来滚边，经过几个回合才能把边滚好，把件压好，卷帘门升起，人把件拿走，再上另一个件，卷帘门关上，机器人再去滚边，滚完再拿出来。

整个过程需要2分钟，卷帘门升降一个来回是11秒。我认为卷帘门升降时间可以缩短或者取消，但有人认为这样存在安全隐患，大家需要按标准操作。

我通过查阅资料，找到了一套可替代的标准：用光电扫描仪和相应的安全继电器。如果机器人闯入安全区域，光电设备就停止工作，出来后按钮复位，光电设备正常工作。只要机器人在安全范围内，光电扫描仪就不动。

这两套设备加起来完全可以替代卷帘门，而且没有任何时间损失，进出只需按钮控制。但要改这个设备，就需要改PLC，改机器人轨迹。这些条件如何满足？如何保证安全？机器人PLC程序如何调试？线下我们做过很多测试。

起初车间对改造方案持保留意见。但因要提升产能，现有设备已经过多次优化提升，要提高节拍，用可替代方案是最好的解决办法。我们与车间多次沟通，多次测试，双重保障设备安全性，最终得到车间认可。

PRS一体化改进方案以自动化工位实际情况为依据，综合现场因素，从PLC逻辑设计、ROBOT轨迹优化、现场安全系统着手，在设备改进、工艺优化和安全防护3方面进行创新，既优化了白车身表面质量，又提高了自动化生产线产能。

改进方案将奥迪B8和奥迪Q5生产节拍提高了11秒钟。这11秒对提升产能至关重要，为公司创造效益62万元。现在，一汽-大众五地六厂都在使用这种方式，包括我所在的青岛分公司。车间经理表示，一旦卷帘门出现故障，就用光电设备替代。

▍大众VASS标准

2015年4月，我在奥迪B9维修工段负责下部设备安装与调试跟踪工作。这是一汽-大众一厂焊装车间第一个采用VASS标准的车型，是大众汽车集团最先进的汽车生产标准，整合了大众、奥迪、斯柯达、西亚特4家公司的标准，VASS是这4家公司的缩写。

以前标准种类较多，老厂执行老的奥迪、大众标准，我去成都支援时使用新的大众标准，从成都回来后又使用新的奥迪标准。每换一套标准，维修人员都需要重新学习。为提高效率，大众汽车集团（中国）将标准统一为VASS标准。

这对一汽-大众新项目意义重大。工人无须再重新学习标准，只学新设备技术即可。例如硬件统一为光缆设备，采用profinet通信，与家用以太网相似。到青岛前，我一直在学习VASS标准。

2013年，一汽-大众佛山分公司首先使用VASS标准。长春工厂执行VASS标准稍晚，在一厂和二厂应用的第一款车型分别是奥迪B9和新迈腾。VASS标准增加了很多新设备，例如控制器、焊钳、无钉铆接等。我们研究了很长时间。学习有个试验、验证的过程，先进行理论研究，再经过一段时间的暴露故障、解决故障、总结问题。

2015年，我们面临产能不足的问题，无法满足订单要求。经过研究瓶颈工位发现，主焊生产节拍存在一定浪费。

以奥迪B9下部线工位为例。这台机器人放完件离开，另一台机器人过来焊接，再一台机器人过来抓件，每个过程都需要等待。经过优化，我们让机器人提前过去，所有机器人都提前等待，这样就能降低时间。接着调整机器人程序，包括每台机器人的干涉区，然后进行测试。

我们通过反推找到瓶颈工位。发现这个工位速度最慢，与其他工位相差4秒，产量要靠优化它拉动。我们把等待时间减少，减少5秒钟时间，提高产能，1小时可多生产好几台（辆）车。瓶颈工位解决后，其他工位就不是问题。

2015年11月，我被选派到德国设备制造厂学习。与我同去的有2人，时长半个月。设备厂给我们做专项培训，我们主要学习单体设备、IQR智能焊接控制器等新技术。回国后，我作为设备技术带头人，解决了很多实际问题。

之后，我在王德亮工段学习了2年，他也是公司有名的劳动模范、技术专家、焊装车间的大工长，工作非常细致。2016年底，我在青岛组建工作室的经验，如使用workvisual软件配置机器人就是跟着他学来的。

这是一个转折点，自此，我对工作站概念有了颠覆性的认知。以前，我认为工作站就只是一些试验台，后来发现，备件测试、功能验证，包括改进创新都可以在工作站实现。

尽管跟王德亮老师一起解决问题的交集很少，但他处理故障的思路对我帮助很大。直到现在，我仍在借鉴他的做法。例如，下部前底板机器人抓手由于没有手动控制阀，只能通过软件控制，软件出错后会无法脱开。

按照老思路需要维修，而王德亮老师拿了一个开关和一根信号线，将信号线直接接到开关上。我在外部给出一个短接信号，表示开关已到位，这时就可以实现电气控制。因此，解决问题不能只盯着一个点，维修思路要拓展。

后期，当我处理类似问题时，也会多角度考虑，想办法恢复程序或者软件，以更快方式解决问题。

▍转战青岛

2017年3月，我迎来人生重大转折，举家迁移青岛。在一汽-大众青岛分公司焊装车间维修区域，我带领维修团队开始新工厂建设。青岛分公司主要生产全新宝来和宝来·纯电两款车型，设计年产能20万辆，生产节拍60JPH（小时工作量或单位时间工作量）。

为何选择去青岛？我有过成都支援经历，建佛山分公司时就想过去。青岛开始建厂时我就比较关注。毕竟老厂很多思维已经根深蒂固，要做出成绩或者占有一席之地有难度，但在新工厂可以施展自己的强项。

报名申请到青岛分公司的人很多，几乎超出了需求人数的1倍，有些令人出乎意料。2016年底，选拔正式开始，技师优先，技工随后。我在面试前也做了充分的准备，所以顺利地通过了面试和选拔。

2017年3月，作为最早一批技师，我们来到青岛工厂，当时基础建设还没完成，地面没刷完，顶棚漏着雨，设备也还没进来，厂房空空如也。前2个月我们主要在厂房内外捡垃圾，清理遗留下来的东西。

2017年6月，工厂进入设备安装阶段。维修区域分为4块，3个技师加上1个激光焊负责人。我们4人分管这4块区域里的车间设备，我负责下部核心线，包括点定和几条主焊线。8月24日，设备安装全部结束。

因转型升级，一汽-大众要求青岛分公司在最短时间内建成投产。当时项目有些拖期，线体商人员不足，安装进度受到影响。经车间领导同意，我带领维修人员参与项目调试，帮助线体商开展一些管线铺设及程序调试工作。

设备调试过程中也遇到一些问题。例如线体商安装的水管管线选型不符合标准，在安装测试时才发现焊钳的水流量不足。再往回查，发现水管只用了3/4寸管，正常应当是1寸管。为不影响焊钳使用，整个线体安装一半后，又拆掉重装。事实证明，如不更改将造成整体水流系统压力过低，影响正常生产。

设备调试完成后，进入管理人员建构阶段。经过面试和笔试，由我和一位从老厂调来的工长各自分管一半设备。我负责主焊门盖区域，那里基本都是高精尖设备，像激光焊、视觉引导设备、涂油检测设备等都是第一次使用。我带着维修团队，与线体商一起调试，跟他们学习。

批量生产爬坡阶段压力很大。一方面，我们面临技术不足的问题。我所带团队基本都是新人，有理论基础但没有实操经验，往往不知如何下手，设备一旦出现故障，缺乏解决问题的经验。这期间，他们一直在培训操作，到实验室动手拆装，强化技能。这段经历蛮痛苦的。

另一方面，生产节拍要从30~40辆迅速提升到60辆，一个班次8小时，接着是10小时，并且实行两班倒。长春工厂的一些概念在这里被彻底颠覆，以前生产奥迪，产能从30辆爬坡到40辆，可以有10~20天缓冲，现在却是直接提升。

经过大家的努力，2018年3月，青岛分公司提前2周SOP。

我们遇到了不少以前没见过的故障。例如首次引进的机器人视觉系统，在大众汽车集团属首例，国内厂家也处于技术摸索阶段。在调试阶段，出现过2次拍照故障，设备无法运行，造成停台，而且发生了碰撞。

按照正常程序，每次拍完照，根据拍照坐标，机器人会自动抓取，保证稳定。但一旦出现偏差，机器人就会按照错误轨迹直接撞到护栏上。碰撞发生后，我找来2名技师一起研究，发现在机器人的优择程序里可以弥补这个问题——直接把坐标复制给它，一旦出现问题，就按照标准坐标抓件。

通过一周现场跟踪试验，我们用1个月时间解决了机器人视觉系统拍照故障难题。改进后，机器人再没出现过碰撞事故。2018年，我们共检查出安装问题2400多项，其中涉及生产的有200多项。

▍从60JPH到63JPH

200多项问题中，有一半由我们牵头攻关。例如激光焊出现质量缺陷，由在老厂做激光焊的维修工带头调整，经过一个半月攻关，最后稳定下来，持续半年再没出现过问题。

又如涂胶检测，在一汽-大众体系里第一次使用。以前自动涂胶后无法判断具体情况，只能等质保或者产品做检测时，才能发现断胶和胶偏问题，存在质量缺陷风险。

通过视觉拍照设备，就能识别是否按照设定标准涂胶，一旦有断胶，机器人马上停止，及时解决质量缺陷。设备从德国进口，我带着一名技师一起研究，主要由他负责攻关。

设备里有5个软件，每个软件我们都要学习它的功能、如何设参数、如何调整。从摄像头安装、校零点、调试、改轨迹，到后期质量验证，用了近3个月时间，我们终于把整套系统研究透彻了。

按照要求，青岛分公司产能要从60JPH提升到63JPH。当时焊装车间自动化率为95%，提升难度很大。生产面临瓶颈，我带着维修团队去解决问题。

产能提升需要加快节拍。工厂设计每辆车生产节拍为51秒，但一些工位在生产过程中因其他因素造成滞后，实际单车生产节拍为52秒多，接近53秒。要想从1小时生产60辆提升到63辆，就要保证设备开工率高，而且要一直操作不能停止。

但这是不可能的，设备有损耗，例如换电机帽、清擦设备、下返油车等都需要时间，势必影响开工率。一般情况下，导致节拍慢的原因，一是设备长期使用会老化和疲劳，造成动作变缓；二是各种漏气现象，一旦有轻微漏气，汽缸动作变慢，没法弥补就会出现问题。

我们一边寻找根源，从头到尾梳理瓶颈点，一边让节拍更快。通过对主焊线进行近40项改进，终于把节拍从接近53秒降到49秒，产能达到62~63辆。到2019年时，产能已稳定到63辆。

我们很快又遇到新问题。2020年11月，生产线要新融入奥迪A3Sportback车型，并做垂直切换，生产新宝来的同时增加设备。车型切换一般要经过“放—抓—放”过程。切换相当于一个灵活的活动部件，有活动部件就容易出问题。而且1小时切换好几次，问题故障率就高。

原来每小时单车节拍最高可达到50多秒，接近51秒。奥迪A3 Sportback设计产能是60辆，要把节拍加快，做到61~62辆有难度。算上节拍损失，我们基本能做到60~61辆。

我们通过自主改造，把机器人拆掉，找合适的点，将它安装到前面工位上；将焊点重新分配，把生产节拍整体加快，这样1小时能多处理好几辆车。

难点是拆装机器人需要重新编排整个工位时序，包括机器人的干涉区和焊点等，而且整个过程我们都是利用业余时间离线编程。我们先设计好逻辑，利用2021年元旦3天检修时间，整体搬迁机器人硬件，现场测试工位程序，并调试完成。

改造工位用时两天两夜，是一个大工程，正常需要外包找供应商做。为啃下这块硬骨头，我们前期就做好准备。改造完成后，工段前部节拍马上加快，1小时能做到63~65辆。如果没有意外情况，做到63辆没问题。

再从点定工位往前找原因，生产慢是因为前面没件，前面没件是因为后纵梁慢。为解决后纵梁问题，我在现场分析了2周，发现有3个点可能影响生产进度，其中涉及夹具台的抬高。

我们利用春节假期进行改造。初步计算，1小时可多生产2~3辆，达到64辆。

▍数字化挑战

我从2015年开始担任一汽-大众兼职培训师，先后编写培训教材5本，翻译德语图纸1套，总结现场实际工作经验30项，开展培训13期，共计3565人次。我带徒弟11名，长春6人，成都1人，青岛4人，他们已全部成为车间维修骨干。2019年，我解决车间技术难题36项。

为降低维修人员技能不足带来的停台风险，结合生产中出现的设备停台问题，我对维修标准做了梳理，编制了维修指导手册。

发生设备停台时，要求迅速解决问题。因此，从2019年下半年到2020年上半年，我用了七八个月时间，梳理出一版最快的维修办法，将52项维修标准汇编成册，同时总结故障复盘，汇总24项维修应急预案作为培训案例使用。

接着我就运作微培训事宜，主要有3种方式：

其一，录制短视频。其二，利用午饭30分钟做微课堂。比如讲近期出现的大停台故障，当时是如何处理的，处理过程中存在什么问题，下次应该如何做。其三，共享空间，实现青岛分公司维修区域内部分享。每做一个重大改造或者抢修，我都会建一个文件夹，记录工作完成情况，以便后续跟踪。这个文件夹，每个人都可以随时打开学习。

维修其实很讲究方法，用智能二维码进行备件管理及确定故障快速维修方案就是典型案例。

智能二维码方案的制定是我受二维码在日常生活中应用所启发，主要源于以下两个方面。第一，备件由库房统一管理。一旦设备损坏，需到库房查找库存设备。这个过程至少需要20分钟，其中查找备件时间至少需要5分钟，而焊装车间有备件3400多种。

第二，设备发生故障后，通常会显示故障代码，但因自动化设备种类繁多，需到工段电脑中查找故障代码，确认故障可能产生的原因及找到相应的处理方法，这个过程至少需要10分钟。

我们的思路是开发智能化设备信息管理系统，以二维码物联技术为基础，将每种设备进行身份定位，并利用二维码技术进行编码，将备件设备属性、库存、准确位置等信息，在后台进行编辑，生成专有二维码。

这样当现场设备损坏时，维修人员只需用手机扫描二维码，就可以快速看到备件相关信息。并且备件信息更新后，无须更改二维码，扫描得到的信息为最新状态，可节省大量人力及备件查找时间。

此外，还可将设备专有故障列表、故障处理应急包、程序备份还原标准流程文件进行编辑生成二维码。一旦设备出现故障，通过扫描二维码，马上查看并获取相应处理方法，可大大降低停台时间。

我做过粗略统计，通过使用此套系统，每年可节省抢修时间2000多分钟。现在，长春一厂和奥迪Q工厂也在做智能化设备信息管理系统，但与我们有区别。我们的系统二维码容纳了4个信息：一是备件信息；二是故障手册；三是设备备份和还原设备程序；四是设备维修人员的经验总结。

我一直强调，预修大于抢修，因为火是救不过来的。在车间领导的支持下，通过对生产线1063台机器人深入研究，我们将维修模式从救火式改为预防式。

以前是现场抢修居多，因为自动化率低，产能要求不那么高。奥迪线1小时生产25~30辆，一旦停台可以现场研究故障，解决问题，不影响生产。但在青岛分公司，50多秒一辆车，1分钟都不能耽误。研究10分钟，十几辆车的产能就没了。

停台的原因大部分是事前没做好预防，只顾着抢修。大多数问题都是开关磨损、线缆折断或者拉拽，这些问题完全可以避免。

例如，焊钳用电极帽可以提前安装，等到没有时再装就会停台，这些时间完全可以先抢出来。原来检修大多是出现问题后去弥补，现在更多是分析出“一、二、三、四”，这周末做“一、二、三”，“四”可能没时间就先不做，但以后要做，把急项放到事前做，可避免停台发生。

现在，汽车四化对维修提出了新挑战。2020年初，一汽-大众开始倡导数字化。我们也在研究如何通过数字化解决实际问题，当年就有很多数字化项目脱颖而出。比如汽缸动作慢，但凭眼睛看不出来，接着又发现汽缸报错，却监控不到，找不到原因。

我们做了一个数字化设备隐患监控报警小程序，能在设备出现故障前发出预警，让维修人员提前将设备进行修复或者更换，降低停台时间。此外，我们还自主编写设备状态点监控程序，抓取出设备问题，在重点工业进行测试验证，得到全面推广。

很多人担心数字化，我却很期待，因为这是给愿意努力掌握技术的人一个全新的升级机会。很多维修处理连接上网络后效率提高很多，一些新技术也很容易大面积推广。