企业制定战略的6个思考和10个步骤

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，主要包括公司战略、职能战略、业务战略和产品战略等几个层面的内容。

我们在制定企业战略的时候，要进行一些思考。

1、战略目标是什么

我把它翻译一下叫工作要求。我们的目标要做成什么样？

2、达成路径是什么

就是方案和策略要清晰。

3、战略资源是什么

我们不能讲大话，定大目标，我要从3个亿做到6个亿。我们的战略资源储备、人力储备、生产基地、营销策略等等都要做好准备。做战略不是靠算法算出来的，我们做企业是一步一个脚印，踏踏实实干出来的。

4、行为准则是什么

行为准则其实就是我们要为了这个目标，我们的团队要能够做到同频共振。

5、活力机制是什么

企业要有一整套完整的价值分配体系，体现“以奋斗者为本”，以此保证组织的活力。

6、承受能力有多强

就是底线思维，我经常讲我们做实业的是一个重投入、重资产的行业，当我们这个战略失败了，你需要思考会给企业带来什么影响？这个影响在不在你的承受范围之内？包括实际的经济能力承受范围和心理能力承受范围。以及下一步的策略是什么？

1、经营现状的分析

经营现状的分析包括如下几个方面：

（1）业绩分析：年产值、利润总额、利润率……

（2）市场分析：市场占有率、客户需求分析、业绩预测……

（3）竞争力分析：性价比、性能比、技术先进性、品质、效率……

（4）团队分析：年龄、专业技能、成长性……

比如，我们辅导的一家企业，年产值有30个亿，朗欧老师进驻后发现，该企业1200多人，其中50~59岁的人有339人，团队老龄化严重。因此，企业要想升级突破，要想有活力，就要在团队建设上下功夫。所以，我们后面就开启了“百名大学生培养计划”，我们去跟学校签一些战略的合作协议，以此进行人才的更迭。

2、制定战略蓝图，确立公司/中心级战略目标

（1）核心管理层深度研讨；

（2）根据经营现状分析情况确定公司/中心级战略目标；

（3）进行战略资源投入的计划；

（4）明确公司战略蓝图，并进行宣发。

3、确立部门级战略目标

部门级的战略目标我们要注意些什么？

（1）部门内部组织相关人员围绕公司战略目标进行学习和研讨；

（2）围绕目标的达成组织内部人员“头脑风暴”或举行辩论；

（3）进行目标达成相关人、财、物等资源的配备分析。

当公司级的目标定出来以后，我们每一个部门的目标要分解出来，所以我们要根据公司制定的战略目标来进行学习和研讨。

研讨完以后要围绕目标的达成，织内部人员头脑风暴或进行辩论。就像华为的红蓝军一样的，红军、蓝军你要做什么，一定是有一方要说这个不行的，有一方一定是要说这个是可行的，然后辩论，我们要以类似于这样的方式去进行思考，看一下这个目标我们怎么样去能够达成。

4、资源配备分析

前面是我们各个部门的人围绕着公司的战略目标我们进行人、财、物的资源配备分析，相当于是需求的提供。这个时候到公司这边来了，我们就要进行总的资源配备的分析，相关的一些要点如下：

（1）汇总各个部门的资源配备需求，与公司战略资源预算进行对比和统计分析；

各个部门围绕我们战略目标所需要的人财物的资源都提供上来了，那么这个时候，我们要进行统计分析，跟原来我们董事会的预期是否是统一的？跟原来我们整个企业所预计的投入是否相吻合？我们的利润总额能不能保证和保持我们的资源投入到位？

（2）优先用管理、精益的思维方式去解决资源配备的问题；

比如，我们的设备的配备，我们要先用精益的方式，精益的思维提高原有设备的运行效率。我们有5台设备，根据战略分析，我们可能需要配备2台新的设备才能满足战略目标的达成，但我们通过精细化管理改善，将原有的设备的运行效率提高了20%，这就意味着我们不用买那2台新的设备了。

不是说我们一提需求我们就买设备，买回来的设备缺乏精细化的管理，稼动率不高，并不能提高组织的效率。

（3）要做好投入产出的预测算。

5、制定出各部门的行动计划

没有行动计划，战略就变成了口号，制定行动计划有几个要点：

（1）行动计划要阶段性制定且动作明确；

（2）要进行关键成功因素分析；

（3）行动计划要有明确的工作内容、责任人、结果体现等内容。

**企业制造中心行动计划表

**企业PMC部行动计划表

6、制定绩效分配表，签订责任状

（1）根据各个部门的目标分解和行动计划，将经营目标转化为即时可见的管理指标；

比如，我们经营的目标，我们可能讲销售额要达到10个亿，利润率要一个亿，10%的利润率，但我们在转化到部门负责人头上的时候，你就不要跟他讲我要一个亿的利润。第一，那么多部门你怎么去分配？第二，你讲这个利润，员工没有很直观的感受。那么，这个时候我们要把利润率转化成工资产值比、材料产值比、人均产能。你不要从上到下都是讲利润、利润率，到了员工层面，他只关心这个月的计件工资是多少，他只关心他每天干了活能不能拿到钱。

所以，我们要懂得将经营指标分解成管理指标。

（2）通过历史数据的演算及战略资源投入后效果的预算确定合理的区间；

（3）依据绩效分配价值原理签订责任状，保证组织活力。

核心团队签订责任状，就是告诉大家一起去打山头，一起去攻克难关，才可以实现我们的战略目标。

7、形成战略手册

我们要把前面的所有的工作与各个部门反复研讨，确认后将各个部门的战略相关文件以及公司级的战略文件进行汇编并装订成册。

8、召开战略的宣讲会

做企业战略不是董事会的战略，不是高层的战略，也不是部门负责人的战略，而是全员的战略。我们的战略目标一定要进行宣讲。宣讲有几个要点：

（1）高层必须重视；

（2）设定宣讲的频率和方式；

（3）自上而下地宣讲，自下而上地反馈。

9、战略复盘会

（1）设定频率：年度、季度、月度复盘；

年度、季度、月度的利润率达到多少？业务增长率是多少？我们要计算出来。包括我们的市场分析、客户画像分析，如果这些没有固定频率去复盘，到年底你会发现，今年跟去年没有增长多少。

（2）复盘时必须用数据、动作、事实和效果进行对比分析；

（3）不断调整方案和升级执行动作，确保执行到位；

战略复盘我们调整的是动作而不是调整我们的战略目标。所谓战略目标你还动不动在调整那还叫战略目标吗？那叫口号，说着好玩。所以，我们在战略落地过程中，要不断调整方案、 执行落地动作，而不是调整目标。

目标一旦定了，我们就必须要完成。如果完不成，对团队的挫败感，对老板的经营的信心都是有伤害的。我们不要轻而易举去定战略目标，我们不要轻而易举的说我要做2个亿、我要做5个亿、我要做10个亿，战略目标一定是经过深思熟虑的。

（4）战略资源配备要与实际落地情况相匹配。

10、持续的改善

（1）活力比实效重要；

（2）频率比对错重要；

（3）长期比短期重要。