企业与数字化的双向奔赴

很多企业都在说数字化并没有为自己带来期待的生产力，一方面这是由于数字工具并没有很好地与业务融合，企业内部缺乏数字工具生根发芽的土壤，需要企业找准正确的转型姿态。另一方面，产品本身需要洞察客户的场景，做企业客户真正需要的产品。

背景：

现在通常认为在2018年之前，移动数据兴起推动着数字化的发展，云服务、大数据开始被越来越多人所提及，数字化转型也开始被更多人听到。

而在2020年以后，疫情这只“黑天鹅”的出现，充当着催化剂，加速了企业“数字化”的进程，越来越多的数字工具被应用到各行各业当中去。

然而在老章看来，很多企业或许只是特殊时期想要依靠数字化来“治病救命”，并不能宣告自己成功实现数字化转型了，他们没有换来想要的生产力，而这里面的原因或许是值得我们去关注、思考和反思的。

数字化不能复制粘贴，转型发展还需因地制宜

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过，“动荡年代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

而这句话带给大家的启示就是要改变，在互联网流量红利殆尽的时候应该向新技术新模式要增长，这就是种改变。而在老章看来 ，在转型过程中其实这句话也是适用，转型这件事从来不是说说就行了的，也不是看别人怎么做自己跟着学，别人成功的经验可能从某种程度上其实是种“过去的逻辑”，可能大多数企业根本不知道自己该如何实现数字化转型，这最终的结果可能就是失败。

事实也的确如此，据麦肯锡、IDC、波士顿咨询等多家机构的研究数据，真正在数字化转型上取得成功的企业占比通常只有20%左右，七八成的数字化转型没有实现预期目标。 

而在老章看来，本质上数字化转型是从“业务流程需求”出发的，最终回归到解决业务流程所面临的问题。而脱离了自身的业务流程，所谓的数字化转型其实只是一句空话。

不同企业有着不同的运作流程，各行各业数字化发展之路有着显著的难易区别，转型这件事本身也是一种系统性的工作，这注定会是一个漫长的工程。这需要融合经营理念、运营模式、技术细节、商业合作的多维度全面转型。但是现实很多企业可能面临一个新事物，习惯性地去学习和模仿别人。有时候，模仿可以少走弯路。但有时候模仿，可能就是东施效颦，而且模仿的对象本身也不一定是成功的。

在老章看来，企业自身要想真正实现数字化转型，需要从以下几个方面发力。

首先，企业管理对数字转型这件事不要犹豫不决，从文化价值观的角度去自上而下实现共识，让企业毛细血管的终端也顺利拥抱数字化。

技术未动，文化先行。老章目前了解到的很多时候企业的重大变革其实也是企业经营文化的调整，老板认可这种文化，数字化才能往下推。员工认可这种文化了，才有相应的执行力。当老板认可了，需要对全体员工进行相关文化的输入和引导，对数字工具进行培训。假如对数字化一知半解，对文化没有认同，换来的只能是低效以及员工的埋怨甚至抗拒。

就像路易威登集团前CDO（首席数字官）此前说过的那样，“决定企业数字化转型成败的关键时刻是企业组织在转型的过程中，是否已经接受了这不是技术问题而是企业文化变革的事实。”

其次，数字化转型本身要与业务流程管理相结合。

知道要转型的企业很多，但是具体操作起来却不是件容易的事。从企业经营的家督来看，数字化工具应该是加强企业老板对流程和业务的感知度和掌控度，其核心目标应该是对内提高执行力，打通各环节，实现快速的连接。对外则具备敏捷性，可以灵活调整供应链、合作伙伴管理策略。 说到底，其实就是连接，企业微信、钉钉是为了连接，电子签名是为了内外部连接。数字工具的应用要在业务流程范畴内，去做各个连接点的连接。

最后，是组织架构调整。

钱德勒的组织结构服从战略理论认为，企业组织结构要随着战略的变化而变化。而经济学最基础的理论也告诉我们，生产力真正发挥作用是需要生产关系反作用力的。目前看来，由于组织架构和人员不匹配导致企业数字化转型寸步难行的案例已经出现太多。数字化业务是需要合适的土壤去让它生根发芽的，就像此前腾讯转型产业互联网，对组织架构进行了大调整，这其实就是根据产业互联网发展需求设计相应的组织架构。

因此，对于企业而言应该由工具思维转型系统思维 ，及时调整企业的数字化转型思维，建立真正正确的数字化转型发展规划，让数字化与业务实现真正的融合，把数字化从单纯的工具转换成自己的商业逻辑，成为企业经营的一部分。

TOB企业的服务意识：从口号到行动的“以客户为中心”

企业主本身需要有数字化转型的意识自觉性，但与此同时也需要靠谱的TO B企业。在老章看来，整个数字化转型进程应该是企业客户与TO B企业的双向奔赴。

长达 3 年的疫情，倒逼着企业快速布局数字化让企业主动甚至迫切去拥抱数字化，通过数字化工具来解决或者缓解疫情期间面临的问题。但随着严防死守的时代过去，我们会发现一些数字化工具也被涂上了“卸妆水”。除了企业客户本身的问题以外，产品的不接地气也是一个关键。

据彭博（Bloomberg）商业调查曾有数据显示，大约有4/5的ToB创业公司在一年内就宣告失败了。TO B企业真的需要硬实力的积累，既要有技术，又要懂客户，还要懂营销，让客户知道自己产品为什么可以提高企业的生产力。

在老章看来，客户不满意，续费难，TO B企业能活下去才怪。因此，在企业自身努力的同时，TOB企业也要学会让自己的产品去服务企业业务。

首先，TO B企业需要懂企业主业务痛点。想客户之所想，急客户之所急。

真正好的数字产品应该与企业经营场景创造更多共识，这也是技术生存和发展的价值所在。每一个场景其实都蕴含着自己的运营逻辑，只有懂得这个场景的运营逻辑才能够有针对性地进行技术建模。需要把自己的产品进行客户场景和解决方案的技术验证，打通从技术到产品到场景落地的价值闭环。

从这个维度来看，懂客户场景和技术研发其实是一样重要的。一个是前端，一个是终端。一个决定自己能不能做出一定程度的产品，一个决定产品怎么做能卖出去。

其次，就是有能力提供解决方案，也就是我们前面说的技术实力。

技术支撑层面，就是不断提供更为完善的技术支撑服务，产品需要有这种足够强大的技术能力，要能跟得上环境变化。以电子签名为例，数据安全性问题其实是一个永恒的话题，例如现在以区块链技术建设存储防篡改系统。而企业随着数据的增多安全需求会越来越高，需要有技术能力实现。就像现在，因为没有疫情因素影响，打了不少产品一个措手不及，因为他们不具备相应的技术积累。如果说，疫情期间，企业对电子签名的要求是60分的及格分，满足签约、合法即可。那么后疫情时代，产品需要达到优秀线的80分甚至更高才行，能够满足更多场景解决更多问题，这种产品其实已经是超越预期了，剩下的分数需要在与客户的磨合和服务中获得。

最后，产品会随着组织进化而进化。

企业客户是动态变化着的，TO B企业发展也需要考虑整个业务流程的变更，包括供应商，客户的流程和接口变更。就像电子签名SaaS产品会在服务器性能优化、签署场景扩展、AI技术深度应用等方面显著升级，既能满足企业合同与签章管理不出本地的需求，又能实现与上下游企业的云端互联互通，充分考虑企业不同业务需求的特殊性，适应企业成长的生命周期。

归根结底，其实就是关注企业客户场景，关注企业客户成长，用心去做好服务，甚至在意识上“成为”他们。

有这样一种说法，SaaS成功的本质其实是续费。确实，企业愿意续费其实就已经证明了一切。TO B企业要想成功，就真的需要一切为企业用户着想，让“以客户为中心”不再是一句空话，成为自己企业文化骨髓当中的意识自觉。

先创造社会价值，帮助更多企业实现数字化转型，实现降本增效。在这一过程中，TO B企业也将实现自己的商业价值。