稻盛和夫：所有的团队问题，归根结底都是老大的问题（深度）

1、要将事业做大，不仅要用“君子”，更要用好“小人”  

企业通常愿意录用一流大学的毕业生，即所谓成绩优秀的人才。

而聘用之后，公司又以“工作能否胜任”、“能力如何”为基准考察员工，按评价结果提拔其中的优秀者，将其晋升为高级职员，甚至推选为社长。

当然有能力终归比没有强。

然而，仅从是否有才能来判断人的价值，而忽视了人格与品行，这样的思维方式会腐蚀组织。

任用人才之际，若将君子（德才兼备之人）与小人（品格低下、不足挂齿之人）过于严格区分，反倒会生出事端。

其原因在于，开天辟地以来，世间十之七八均为小人，应该善于体察小人的所思所想，取其所长，用做下属，充分发挥其才能技艺。

我曾反复强调，任用人才之时，比能力更重要的是观察他的品格，但这并不是说不用有才能的人。

所谓君子，即德高望重、能力亦出类拔萃之人。

人品优异、为人处世颇具修养，广受信任，再加之能力出众，常有诸如“真有涵养”、“品德真好”之类评价。

与此对应，还有“小人”一词。

所谓小人，可解释为其人才能出众，然而人格不成熟，尚缺修养，虽不足以称为恶人，人格却仍待完善。

我们身边，或社会上，常有这类小人得志、成为领导者之例。

企业中，年功序列制也罢，实力主义也罢，只要以能力论成败，便都会体验到这种地位与人格不符的矛盾。

本来，人格与地位应当并行不悖。即应当将人格出众之人提拔至高位。

然而，难度在于，现实生活中君子甚少，而小人众多，正是“茫茫人海，适者难觅”。

那么，若拒用小人，组织机构就无法成立，工作也无法进行。

解决这种情况的依据是，虽说小人人格尚不完善，但既然有才干、有能力，就应予以任用，提供空间以充分发挥其实力。这点请谨记勿忘。

即便不想任用缺乏修养之人，但若不用这样的人，难成大业。

看透小人不成大器的缺点，然后考虑如何在企业内发挥他的长处、能力，这是领导者的要务。

2、用对人：并非一个萝卜一个坑

1、一把手率先垂范是最好的育人方式

要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干。”

听了经营顾问的话，放手委托部下做事，结果他们却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。

我认为，这类建议都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些漂亮话。

如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，那是另当别论。

“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。

特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。

有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。

看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。

尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将。

为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼喊着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。

2、半吊子战术

常言说“经商即育人”。

无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。

如果派一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。

但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量就削弱了，那也不行。

特别是在公司规模还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长信赖的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。

特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营力量削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。

因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。

因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。

形容他们的词汇也许不恰当，就是原来在公司里派不上用处的那些所谓“半吊子”，我把这些“半吊子”集合起来，去攻占新的市场。

我称之为“半吊子战术”。我就是这么干的。

当然，我也不是出征第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作，然后再去前线打仗。

在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人、不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。

实际上，采用这种战术，一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精祌焕发，干劲儿倍增，干出成果。

例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓“半吊子”就能成长成独立领军的出色大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。

当然，将这些“半吊子”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“半吊子”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。

打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。

看着这情景，那些“半吊子”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。

尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。

当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“半吊子”了，他们已经成长成为优秀人才。

刚才已经提到，这个“半吊子战术”有两个好处：一个是稳守大本营，一个是培养人才。

但是，因为我带去的这些人，本来就靠不住，下了指示，也不能好好执行，所以，开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。

但是，无论是进军海外，还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。

通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续保持着高收益。

正因为如此，在设立新据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会，直到他们能够顽强战斗。

就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独当一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。

这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。

每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。

例如，在我出席的每个月例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。

我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：

“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃跑试试看，我这里正端着一架机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧！”

丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。

只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。

这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。

进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事儿只有最高领导人才能做。

事情到了最后关头，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。

像这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。

因此，在我看来，京瓷的每一个成员都是企业中不可或缺的人，只有让他们不断地成长，京瓷集团才能够成为最优秀的企业。