马狮集团：“以人为本”构建商业企业核心竞争力

英国马狮(Marks ＆S pencer)百货集团是大型的跨国商业零售集团，在世界各地有260多家连锁店。马狮集团所有的商品都使用自有品牌“圣米高”牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。“圣米高”品牌的货品在30多个国家出售，在英国零售商中其出口货品数量居首位。马狮集团是英国盈利能力最高的零售集团，其盈利能力以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮集团商店每年比世界上任何一家零售商店赚取的利润都要多。马狮集团坚持“以人为本”的理念，强化人力资源管理，建立与顾客、与供应商的诚信关系，构建和提升企业核心竞争力，成为世界知名的大型零售企业，成为西方管理学界公认的卓越管理典范。

一、百年老店的辉煌发展史

马狮集团的前身是始建于1884年的专门销售价格为一个便士的“一元便利”店。1894年，马狮百货公司正式成立。经过缓慢地发展，到1915年马狮百货公司已经发展成为一家连锁零售店。马狮集团的辉煌始于1924年，公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察百货商店的运作情况，回来后对企业推行了大刀阔斧的变革，进行了一场轰轰烈烈的“社会革命”，由此造就了马狮集团的增长奇迹。

20世纪30年代，马狮集团确定 “为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”的经营宗旨。从此开始，马狮集团应用先进科技大量生产消费品为制造商和零售商带来巨大收益。马狮集团坚持将制造商与零售商有效结合起来，发挥资源与信息的互补作用，加速把科技成果应用到实际生产方面，使顾客获得实实在在的利益。20世纪30年代，马狮集团一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门建议创设一项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划，这是为员工提供的保健计划的开始。50年代初期，食品业发展迅速，马狮集团成立食品发展部，依照最先进的科技生产，包括所有原料及各种生产以至包装和运销的方法，确保公司出售食品的质量。1973年，马狮集团在职保健计划推行牙齿健康教育活动，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的广泛注意。1977年，马狮集团开始推行员工分红计划。

20世纪90年代，“关系营销”概念在西方兴起，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。“关系营销”的核心理念就是“以人为本”，马狮集团因而受到普遍重视和关注。

二、马狮集团“以人为本”理念的体现

在知识经济时代，“以人为本”的管理是建立在人文主义哲学理论基础上的管理。知识经济时代的基本特征决定企业的生存发展必须建立在“以人为本”的基础上，企业经营以人为主导，以服务社会为目标；企业管理以人为中心，以人的贡献带动企业的发展；企业文化以人为前提，根据人的本性需求充分激励和调动人的主动性、智能和创造力，致力于企业与员工共同利益的实现。在知识经济时代，坚持“以人为本”理念指导下的人力资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。普拉哈拉德和加里·哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”理念是一个企业所秉承的信念，它一经“内化”，必将会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必将会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。马狮集团“以人为本”理念表现在企业经营管理活动“全方位”的各个方面，形成了“以人为本”的经营观、“以人为本”的人才观和“以人为本”的供销关系。

1、“以人为本”的经营观

企业是以盈利为目的的经济组织。但是，企业盈利的手段却各不相同。“以人为本”的经营观认为，要实实在在为顾客带来可以感受到的利益，在此基础上实现企业的盈利。马狮集团的经营宗旨是：为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品。“以人为本”的理念，倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，不断满足顾客需要，实现顾客满意。马狮集团围绕“满足顾客真正需要”的经营观，建立企业与顾客的稳固关系。

马狮集团“以人为本”的经营观包括以下三个方面：

（1）“目标顾客”的确立。

马狮公司开始时并没有明确的“目标顾客”，只是一个商业零售公司。1924 年，马狮公司总裁西蒙 · 马克斯去美国实地考察带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革，变革的目标定为“社会革命”。所谓“社会革命”是和英国当时的社会现实紧密相连的。当时英国社会贫富悬殊，社会严重两极分化，上流社会的人穿着时髦而且精致，纸醉金迷；下层人则衣衫褴褛，穷困潦倒。马狮公司决定将企业的经营策略改向为处于社会下层的劳动阶层提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒，即把企业的消费者范围，即“目标顾客”确定为社会下层的劳动阶层，企业全部精力集中在为社会下层人服务，将客户定位为工人和低级职员，并主动去了解他们的需要、好恶以及在服装方面的购买力，努力去理解“目标顾客”需求的变化，并从经济角度来满足他们的要求。马狮公司为此不断的开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装，为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。公司不断去开发新款服装，最关键的一步是对“目标顾客”进行调查研究，以便了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代确实是一项具有“革命”意义的创新之举。通过这样的努力，马狮集团有了自己数量庞大的“忠诚的顾客”，规模不断壮大，并日益繁荣昌盛。

（2）价格策略的确立。

马狮集团认为商业企业的价格策略，不仅是其营销组合中的一个部分，而且与企业的经营哲学、经营目标相关。马狮集团的经营宗旨分为三个组成部分，一是为“目标顾客”服务；二是提供“目标顾客”有能力购买的货品；三是要提供高质货品。马狮集团既然将处于社会下层的劳动阶层作为“目标顾客”，他们的收入少，生活负担重，经济相当困难，这就决定了他们的购买力相对低下，买不起价格昂贵的货品。马狮集团给“目标顾客”提供的不仅是高品质的货品，而且是人人“力所能及”的货品，要让“目标顾客”因购买了“物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。马狮集团实行的是以“目标顾客”能接受的价格来确定生产成本的方法，即先确定售价，制造厂商必须将成本控制在售价之下才能有盈利，而不是传统的按制造成本加利润确定售价的方法。马狮集团不管一件货品的现行市价是多少，首先是考虑所定的售价是否在“目标顾客”的消费能力之内，然后下气力寻找和创造出“目标顾客”能够承受的定价并有利可图地生产出那些货品的种种条件。要能够实现这点，有赖于零售商和供应商的特殊关系，以及零售商对生产过程的积极投入和熟悉。马狮集团非常清楚，“目标顾客”真正需要的质量高而价格不贵的日用生活品在市场上是并不存在的。于是马狮集团建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。设计工作其实也是一种商业决策，其中牵涉到对各种潜在需求、市场趋向、与市场最紧密相联的成本和价格弹性，以及构想中的产品对现有货类的影响等方面所做出的判断。马狮集团把大量的资金投入货品的技术设计和开发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行管理改革，提高经营效率以降低整个企业的经营成本。

（3）质量标准的确立。

马狮集团的经营宗旨的第三部分是要提供高质货品，不因价格低廉而降低货品质量和服务质量。马狮集团全心全意为“目标顾客”服务，先定下货品价格，再按这个价格标准去寻求尽可能好的优质货品。马狮集团实行依规格采购的方法，即先把要求的质量标准详细订下来，然后让制造商按照马狮集团提供的严密规范和质量标准进行生产。传统的零售商提供多类不同牌子的货品供顾客选购，同一种货品往往有几个牌子可供选择。马狮百货只零售“圣米高”品牌的商品。“圣米高”品牌由马狮集团创造，商品包括服装、食品及酒类、鞋类、家庭陈设品及用品、化妆品、书籍及家具点缀植物等。“圣米高”品牌90%以上的商品是由在英国的大大小小的协作厂家制造的，并且所有的货品或是由马狮集团自己设计或是与供应商合作设计的，不像其他百货公司那样，仅从供应商那里购入“现成”的货品。“圣米高”品牌由于马狮集团与供应商的紧密合作、并实行全面品质保证(TQA)，加上其他策略的配合，“圣米高”品牌被公认为质优与“物有所值”的象征。“圣米高”品牌以马狮集团的信誉作保证，因而商品的品质是相当可靠的，顾客是完全信赖的。这些被称为“无华商品”的货品，以比较简单的包装，较节省的宣传广告费用，较少的附加费用，使商品真正做到了“物美价廉”，品质优良，售价便宜。“圣米高”品牌产品不但为马狮集团带来更多的利润，而且也为马狮集团带来更高的荣誉，增加了消费者对马狮集团的信心。

一般的百货商店都是以样样皆备、包罗万象作为招徕顾客的方式。马狮集团认为，零售企业所提供的“服务”就是把购自不同制造商的产品，通过门市提供给顾客选购。但是，顾客真正需要的并非是“应有尽有”，提供适合顾客需求的、可遇而不可求的“物美价廉”的商品才是最重要的。为此，马狮集团改变整个业务的性质，集中经营较少的种类，把重点从提供购物的“服务”，转移到有选择地提供高质量、低价格的商品上，并一举削减了货单上70%的商品，取消了17个部门。畅销商品取代了原来低流转量商品所占的地方，产品线的缩减使商店更加专门化，能对市场需求做出更快的反应。马狮集团的总销售量，也因此获得大幅度提升。

在服务方面，马狮集团采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮集团购买的货品都是可以信赖的，而且对其“物有所值”不抱有丝毫的怀疑。由于马狮集团把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的良好经营业绩。.

马狮集团建立了专门从事顾客关系管理的机构，制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。在马狮集团建立的数据库中，各种数据的收集主要包括以下几个方面：交易信息，如订单、投诉、退货、服务咨询等；现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、电话、地址、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等；促销信息，即企业做了哪些事，开展了哪些活动，回答了哪些问题，最终效果如何等。马狮集团一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。马狮集团“以人为本”的经营观包括营销人员与顾客通过密切交流增进友情，与顾客建立诚信关系。马狮集团要求自己的经理人员记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切。通过感情联络达到企业间亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。

利润对任何企业的生存和发展都是至关重要。马狮集团虽然没有计划任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。马狮集团最初也是采用美国通行的一种衡量企业经营成果的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额，这种手段既简单又更有价值，它的计算一目了然。为了提高经营成果，各个门市部采用了若干与众不同的举措，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的销售服务，按照顾客需要提供了价格适中的产品，因而利润源源而来。

2、“以人为本”的供销观

马狮集团“为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品”经营宗旨的实现，与其树立“以人为本”的供销观，建立与供销商“同谋共事”的信赖、合作关系有着直接联系。零售企业的渠道策略，主要是减少中间环节，降低成本，使产销体系组织化。零售企业要想有效实现对顾客需求的满足，自然离不开供应商的协调配合。一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮集团以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，与供应商建立起长期紧密合作的关系。马狮集团并不拥有制造商的任何股权，但经过长期努力而建立起密切的互相依赖的关系，不仅消除了传统的制造商与零售商的矛盾，而且调动原料供应商、货品供应商成为满足顾客需要的整个运作过程的重要环节。尽管马狮集团非常清楚“顾客到底需要什么”，但是如果供应商不能生产出所需质优价廉的产品，便无法满足顾客需要，所以马狮集团非常重视同供应商的关系。零售业一向被视作一种技术要求不高的行业，但由于马狮集团对货品品质的要求极端严格，从原料到货品制造完成全部处于严格的质量控制之中，导致马狮集团的经营已具有“技术主导”的特色。马狮集团拥有一大批科技人员，这些人员本身并不进行基本研究，只是通过与各科研机构与部门的联系来了解各项科研成就，推动货品质量的提高。马狮集团一方面对供应商有严格的要求，另一方面也尽可能地给供应商以帮助，并将节约的交易成本转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。如果马狮集团从某个供应商处采购的货品比一般批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮集团将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得马狮集团提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质的提高促使销售量大幅增加，马狮集团与供应商共同获益，进一步密切了合作关系。在现实的资源交换过程中的资源构成是多方面的，至少包括了人、财、物、信息、技术等方面，任何一个企业都不可能独自解决自己生产所需的所有资源。马狮集团与供应商结成紧密的合作网络，相互进行必要的资源交换，促进了企业的发展。另外，企业在市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系。例如，马狮集团决定采购建德公司的服装时，建德公司在服装业界的声誉急剧涨升，规模也因此越做越大。马狮集团一向以苛刻的要求高质产品而著名，假如某家制造商被马狮集团定为供应商，其它商家就可能仅因马狮集团的原因而判断此制造商产品品质优良而与之合作。从马狮集团与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。马狮集团与供应商的合作关系大多数都在30多年以上，有的甚至是“百年之好”，供应马狮集团货品超过50年的供应商有60家以上，超过30年的则不少于100家。

马狮集团开创性地建立起大量生产和大量销售的重要联系，其连锁手法的基本原则在《卓越的管理典范》中有很好的总结：第一，由马狮集团的门市部收集顾客的需要，经过系统的分析，把结果快速准确地传送到供应商那里。第二，由马狮集团为供应商提供技术服务，促进制造商和零售商的紧密合作，为达到创新、改良品质和减低成本而努力。第三，在生产程度中推广严格的品质控制。这样既保证了有符合规格要求的优质产品满足顾客需要，又能使制造商因按固定的标准生产而降低成本。第四，控制各类原料的供应，确保有可靠、优质和成本效益高的原料供应来源。马狮集团有350多名技术人员驻在集团总部，专职负责与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制等方面提出意见并做出监察。由于对每一类货品都这样地认真对待，所以，尽管他们在店中出售的货品比其他连锁店少得多，但是，他们出售的每种货品都能得到品质保证。马狮集团特别注意新的原料和包装技术，务求尽快应用新技术。马狮集团虽然与制造商没有股权利益联系，但是实际上马狮集团已大量投资在对制造商的技术支援上、管理顾问上以及培训教育工作上，使制造商与马狮集团同样具有相同的“以人为本”的理念，具有统一的经营哲学和精神面貌。制造商更为关心顾客的反应，同时因为有马狮集团的大量订货作保证，供应商敢于引进新技术、新设备进行生产。这样，先进科技得以更迅速、广泛地应用到工业生产中，促进产品品质的提高，形成良性循环。马狮集团被称为“没有工厂的制造商”，其供应商被称为“没有商店的零售商”，就是因为他们之间的互赖共生关系而得来。

3、“以人为本”的人才观

马狮集团认为员工是企业最重要的资源，深信人力资源是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮集团把建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥员工的最大潜力不仅看作是企业管理的重点，而且是“以人为本”理念的具体体现。企业是由若干员工和管理者组成的，企业员工的信念、素质以及融洽的内部关系，直接关系到企业整体功能的发挥和企业宗旨的实现。马狮集团与顾客建立长期信任关系的经营观，以及与供应商建立长期合作的营销观，都必须依靠员工对企业“以人为本”理念的认同和对企业的忠诚。马狮集团认为商业企业营销方面的人力资源并不只是企业直接与顾客打交道的营销人员，另外那些负责生产业务、管理工作、技术服务以及送货交货这样一些非营销部门的员工也会和顾客发生关系，有时甚至接触更多，这些人员对顾客接受企业的产品和服务影响可能更大。因此，企业必须充分利用自己内部的各种资源，力求塑造一种内部和谐的良好氛围，使其员工愿意而且能够为挖掘“目标顾客”而努力工作。马狮集团实施“关心员工的一切问题；尊重所有员工；对努力和贡献做出赞赏和鼓励；全面和坦诚的双向沟通；不断的培训和发展”的人力管理措施，坚持“员工为先”，让全体员工了解并支持企业的方针、政策、计划和措施，并让员工分享企业的信息，从而积极引导员工参与到企业的决策中去，让员工觉得与企业的目标和利益关系密切，自身与企业主体休戚相关，从而调动所有员工的积极性，激发其创造性，加速推进自身经营目标的实现。

（1）唯才是举的用人之道

马狮集团在选才用贤时，不重资历，唯才是举。第一，文凭、资历等因素虽然可以在一定程度上反映一个人的能力和水平，可以作为选才用才的一个标准，但它绝不是惟一的标准。马狮集团的创始人米高·马格斯说：“马狮是人才主义的企业，它的发展绝不依赖有学历而缺乏创造力的人来推动，至关重要的是拥有灵活的头脑和创造性的思维。”第二，并不特别关注应聘者原来在学校里学什么专业，而是主要观察他们在哪方面有专长，并将他们安排到适当的岗位上去。马狮公司有一名副总经理，在学校里学的是电机，进入公司后，负责有关后勤的业务，后来又在股票收购方面显露出才华，于是这位电机专业的毕业生，就被提升为副总经理，主管企业合并事务。第三，考之以绩，责之以实，是知人、识人的最可行的办法。一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。

马狮集团坚决摈弃任人唯亲的传统做法。企业的用人之道往往认为亲者比非亲者可靠，把企业内的部分职位变成对家族姻亲的存恤，制造就业机会以照顾亲朋。马狮集团认为家族产业并不一定要家族自己人来经管和管理，不应用家族的利益来代替公司的利益。亲者无才而居要职，会严重影响企业的正常管理，代价不仅仅在于这些家族成员的高薪高酬，还包括了对整个企业效率的影响，对其他同事心理的影响，以及对企业今后招聘人才的影响。马狮集团将所有权和经营权有效分离，严格遵循唯才是用，任人唯贤的原则，确保公司的正常发展。

马狮集团在用人方面，非常注意使用“怪才”。“怪才”的怪表现有三：一是反世俗而行之，性情古怪，行为刁钻；二是极有个性，棱角分明，显得与众不同；三是对某一专业极为痴迷，在其他事上懵懵懂懂，呆头傻脑。一般情况下，人们都不喜欢这三种人。但“怪才”往往是具有特殊才能的奇异之人，在怪异中蕴藏着常人所没有的能量，孕育着超常的构思。“怪”也往往包含着创造性。所以注意使用“怪才”往往会收到意想不到的效果。

马狮集团成功的用人之道还表现在“善于授权，用人不疑”。企业领导人不能“事必躬亲”，必须授权部下。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的信心和责任感，充分发挥其积极性与创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术的重要标准。马狮集团一位总裁曾说：“我在管理工作上，一直遵守着两条格言：一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”这种“授权并遗忘”的方法，需要领导者有慧眼识才与用人不疑的宽大胸襟。马狮集团在长期的人力资源管理中，总结了一套能之有效的授权做法：

一是当众授权。有利于相关部门和个人清楚，老板授予了什么权、权力大小和权力范围等，避免在处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门或个人“不买账”的现象。

二是择人授权。根据能力大小和个性特征等区别授权。如性格外向者让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；性格内向者授权他分析和研究某些问题则容易成功。

三是授权不“授责”。授权后并不要求被授权者承担对等的责任。授权的实质是请被授权者帮助办事，是一种委托行为。授权后，事情干得出色应当给予奖励和表彰；当事情干得不尽如人意时，授权者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

四是授权有根据。授权者以手谕、备忘录、授权书、委权书等书面形式授权具有三大好处：一是藉此为证；二是明确授权范围，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交；三是避免授权者将授权之事置于脑后。

五是授权有禁区。授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业发展方向决定权，重要法规制度决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权等。

六是授权要慎重。要保持一段时间的稳定，不要朝令夕改，稍有偏差就将权收回。否则，会产生“三不利”：一是产生副作用，不利于工作；二是等于承认授权有失误；三是下级会觉得不受信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，而不必马上收权。

（2）人力资源的高效管理。

马狮集团“以人为本”的人才观强调个体在组织中的作用，主张管理以人为中心，对员工实行民主的、开放的管理，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展开的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力。传统管理学把管理定义为：“通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，以此实现组织的目标”。马狮集团则对管理有一种简洁但更能抓住本质的管理定义：“通过别人把事情办好”。这种定义包含了两层含义：一是管理者自身的努力；二是管理者的筹划、授权、指挥、鼓励、协调、监控等作用。说到底，管理就是“让组织中所有的人朝着统一的组织战略目标做出努力”。马狮集团把人力资源开发与管理看作是“为实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们相应报偿和无微不至的关心”。人力资源开发与管理是以人的价值为中心，为处理人与人、人与工作、人与组织的互动关系而采取的一系列有效措施而进行的活动。人力资源开发与管理的结果，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加。

马狮集团把人力资源开发与管理需要处理的范畴定为四个部分：

一是人的需求与工作的报酬匹配，做到按劳付酬，人尽其力，最大奉献；二是人与事的匹配，做到人尽其用，事得其才，有效使用；三是人与人的协调，做到共同努力，互帮互补，强调团队精神；四是工作与工作的协调，做到灵活高效，有权有责，发挥整体优势。

马狮集团把人力资源管理的基本职能定为五项：

一是获取。主要包括规范化的招聘与录用。为了实现组织的战略目标，根据组织结构制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，确定职务说明书与员工素质要求，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

二是整合。指员工之间协调共事、和睦相处、取得群体认同的过程，员工与组织之间个人行为与组织规范、个人认知与组织理念的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的结合。整合的主要内容是：第一，群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；第二，组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，员工对组织认同并产生归属感；第三，矛盾冲突的调解与化解。

三是调控。是对员工实施公平、合理的动态管理的过程，包括科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工的使用进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。

四是奖酬。指员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，是人力资源管理的核心。主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利，旨在增强员工的满意感，维系员工的忠诚，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。

五是开发。指对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及开发他们的潜能，使其才能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。主要包括：组织与个人开发计划的制订，组织与个人对培训和继续教育的投入，培训与继续教育的实施，员工职业生涯开发及员工的有效使用。对现有员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。因为它只需将员工的工作积极性调动起来，潜能充分发挥出来即可提高劳动生产率。

人力资源管理的目标是培养员工对企业的向心力和凝聚力，而达成此目标的一个根本原则是承认和尊重员工的个人价值。企业人力管理的成败在于设法将员工个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。为此，马狮集团不断地了解员工需求，倾听他们的意见和建议，尤其注意他们的各种抱怨，从中来发现问题，以便加以改进，建立和维护良好的员工关系。在加强企业内部情感沟通、信息传播、改善内部员工关系方面，马狮集团积累了丰富的经验，并总结了员工关系管理的10项原则：一是管理者应以身作则，尽责尽力，以赢得员工的好感从而支持其行动和计划；二是保证交往和传播的畅通，密切注意与员工的关系、交往的主要渠道是否畅通无阻；三是不搞报喜不报忧政策，有关企业的消息，不论好坏，都应告知员工，让员工了解真实情况；四是推行双向传播，注意员工对所发布的命令和做出决定的消息反馈；五是注意运用语言的艺术和技巧，力求简洁明了，不致产生误解；六是不论涉及的是短期问题还是长期问题，都必须讲明问题产生的原因，即让员工不仅知其然，还要知其所以然；七是走访员工家庭、了解其家庭情况；八是员工应该知道的情况，应该让员工完全了解、掌握，并坦诚地充分地回答他们提出的问题、意见和建议；九是向职工解释清楚企业内部所发生的各种事件，并强调指出它们与员工的利害关系；十是运用最佳的传播工具和方式来传递重要信息。

（3）“真心关怀”的福利举措

要赋予员工以完成工作效益目标所需的动机或动力，就必须建立有效的激励机制，为满足人们生理的或心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望的目标前进。马狮集团把福利当作激励员工的重要方法，不但满足员工最基本的生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既可以带来自身财富的增长，又可为企业的成长骄傲。通常的做法主要有让员工持股、增长工资、奖金等。此外，福利待遇更加充满温情，小到一顿饭一杯茶，大到住房、医疗等都是企业激励员工，使企业充满向心力和活力的法宝。

1977年，马狮集团开始推行分红计划。这是马狮集团在认真试验如何调和股东和员工的利益冲突后推出的福利举措。按此计划，所有在英国为马狮集团连续工作了5年的员工都可获公司分配的股份。每年，董事会都依照当年的盈利决定分配给员工的股份数额。他们把分配股份前必须达到的最低盈利额定为1亿英镑，按公司经营所得除税前盈利计算，在决定了要分派的股份数额后，董事会依据“员工占有股份=本年度该员工应纳税总收入/公司付出的应纳税总薪酬”计算。假如某个员工的总收入占所有可获分配股份的员工的总收入的千分之一，那么他便可以得到千分之一的股份分配。

福利委员会是马狮集团的独特组织。福利委员会由九个委员组成，全都不是公司的董事。福利委员会自1934年成立以来坚持每周开会一次，至今开会已有3000次而从未间断，平均每周处理八组个案。这些个案大都是与员工本身或其家庭因意外或患病而要求特别援助有关，一般通过捐赠、贷款、长期休养或者减少工作时数等方法解决。例如，一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。福利委员会就像一个安全网，将所有员工都保护起来，让他们困难时不会觉得求救无门。目前大约有90％的案例都是由委员会即时决定对策，无论在何种情况下，事情都会得到迅速处理。不管是有所决定还是资料不足要再作调查，有关职工都会很快得到消息。这个组织使马狮集团关心员工的哲学理念得以实现，同时使公司高层可以随时了解其在实现中进展的情况。

马狮集团的福利举措最有独创特色的要算是他们的预防保健计划，并且数十年来一直大力推行，声誉卓著。这项计划马狮集团早在20世纪30年代就开始推动。此项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划的不断实施，医生的数目不断增加，直至每个门市部都有一个特约医生，这使公司也越发注重环境卫生标准。发展到现在，这项为员工提供的保健计划更是十分全面，考虑周到。保健服务由一位主任医生主持，职员有医生、护士、牙医以至物理治疗师及足科医师。一共有七位全职医生，每人都担负广泛任务。另外有7名非全职医生，每人负责多个门市部的工作。特定的照射检查服务是保健部的预防服务项目之一，主要为员工很大比例的女性检查乳腺癌和子宫颈癌，检查延伸到男雇员的妻子，为员工及其家属的健康做出了贡献，保证员工能全力投入工作。1973年，马狮的保健计划还推行了一个牙齿健康教育活动，提供预防牙科各种病患，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的注意。这项运动由先前的两个分部逐渐扩展到所有的门市部去，参与其事的兼职口腔卫生专家一共有17名。

马狮集团的一贯态度是，关心员工是目标，福利和其他措施都只是其手段而已。马狮的员工食堂就是令员工可以享受到福利的项目之一。为了让员工能够有充足的力气为公司服务，他们必须以极低价钱为员工提供一顿热午饭，价钱低到令员工觉得若不接纳简直是浪费。马狮集团对员工的关心基础是“以人为本”的哲学思想，因而不会因管理层的更替而改变，真正把公司的哲学理念化为商业经营的中心价值观，由全体管理层的人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮集团得以实现全面而彻底的经营策略。

三、构建企业核心竞争力的重要基础

作为英国最大且盈利能力最强的百货零售集团，马狮集团已成为西方管理学界公认的卓越管理典范和成功构建企业核心竞争力的光辉案例。“以人为本”的管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，创建了企业长久不衰的品牌，树立了文明健康的企业形象，形成了独树一帜的企业文化。“以人为本”的理念是构建企业核心竞争力的重要基础。《今日管理》的总编罗伯特·海勒曾评论说：“从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。在英国和美国都难找到一种商品牌子像'圣米高’如此家喻户晓，备受推崇。”

“以人为本”经营观的核心是企业与顾客的关系，建立这种关系的基础是满足顾客的真正需要，实现顾客满意。马狮集团对“目标顾客”的确立是其成功的重要前提。社会下层的劳动阶层，他们虽然收入微薄，消费水平低下，但他们人数众多，消费总量是相当惊人的。而且，出于人的从众心理，顾客的群体会越来越大。企业确立了“目标顾客”就会努力去理解客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，顾客是企业生存和发展的基础，企业与顾客关系，是企业与其产品和服务的购买者和消费者之间的关系。由于企业生产经营的最终目的是为了获取利润，因此为顾客提供所需的有关商品和服务对企业的生存和发展具有极为重要的意义，任何企业都必须依赖于顾客，满足顾客的真正需求，维系忠诚顾客是企业一切经营活动的中心和出发点。争取到顾客只是一时的胜利，要维持企业持续长久发展，还必须维持住顾客，培养和发展顾客忠诚。因为与寻求新顾客相比，保留住老顾客更便宜、更经济。这种对顾客的充分理解和努力满足社会终极要求的做法，正是马狮集团成功的奥秘之所在。

“以人为本”的供销观是从互惠互利出发，与关联企业建立长期合作关系的积极攻略。“有钱大家赚”，马狮集团不是利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和发展，尤其难能可贵的是马狮集团努力与关联企业在所追求的目标认识上取得一致，“己所不欲，勿施于人”，用技术帮助供应商，把盈余的价差让给供应商，这样，供应商同马狮集团共同努力，创造条件去满足“目标顾客”的需求，确保质量优异的原材料和物美价廉商品的正常供应，反过来帮助马狮集团取得超出一般商业企业以“单位营业面积利润”计算的经营业绩。马狮集团共有800余家供应商为其生产“圣米高”牌商品。大规模生产与大规模零售的有机结合，使马狮集团成为全欧洲最具创业精神及创新造奇的企业，它使制造商与零售商之间建立了同谋共事、相融于一体的关系。这一点是马狮集团构建并提升核心竞争力的关键。现在马狮集团在全英国服装市场已达15％的占有率，采购服装产品占全英国的20％，裤、袜销售额占全英国25％以上。

“以人为本”人才观的核心是马狮集团极具特色的人力资源管理理念，是在“重视人、尊重人、服务于人”核心价值观引导下，通过多种多样的管理手段与方法，贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用，维持与稳固企业的生存与发展。马狮集团一直致力于建立发展与员工良好的人际关系。马狮集团的经理人员不断了解员工的困难并做出积极反应。除良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显然是为员工考虑的福利措施。马狮集团提出的口号是：“关心员工的一切问题”。福利体现的是企业对员工的关心。这种努力的结果使马狮集团的员工流失率极低，发展了生产力和获得了高于其他企业的利润。马狮集团以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而生畏。

“以人为本”的理念，以满足顾客的价值需求为核心、强调企业的社会责任、协调与合作，重视人力资本的作用，因而在经营观、供销观和人才观三个方面得到统一。

                                  《欧盟顶级企业的核心竞争力（十七）》