宁做500年，不做500强……隐形冠军的“长寿”之道

甘做小池塘里的大鱼，不做大海里的小鱼。

12月阳光温暖的午后，我们连线暨南大学跨文化管理研究中心主任、中国最早的隐形冠军研究专家邓地老师，聊起制造业池塘里的“大鱼”——德国隐形冠军。

邓地老师（图右）

聚焦细分市场、保持专注等特质，让企业在历史长河里稳定而长久。德国隐形冠军平均年龄是66年，有些企业甚至存在了几百年，中国隐形冠军企业平均年龄是31年左右。与此同时，中国中小企业的平均寿命不到4年。

中国企业致力于成为隐形冠军，也始终深耕细分市场。但是问题在于，正因为细分市场之“细”，如果被新产品颠覆了，或者市场不在了，企业又何去何从？

邓老师根据多年调研的中德隐形冠军企业，给出以下解答。

换轨

很多企业选择“换轨”，就是从一个场景进入到另一个场景，而其中的技术或者核心能力并没发生变化。这也是我们常说的相关多元化。

比如做钟表齿轮的德国亿迈齿轮（IMS），1970年代钟表行业被日本的精工、卡西欧表倾覆时，企业从民用齿轮转型进入到汽车齿轮，就是依赖核心能力去朝新的应用场景进军。

更贴近我们的例子是中国企业韶音耳机。

企业的骨传导技术本用于军警、安防等特殊装备领域，但这是非常小的利基市场。后来韶音不断优化这一技术，生产出特别适合运动场景的耳机。到今天拥有了专业运动耳机领域60%的市场和90%的专利。

他们重新定义了自己的池塘。作为土生土长的中国隐形冠军企业，韶音的产品卖得比苹果的还要贵。

迭代

迭代则是从上一代技术向下一代技术升级。

21世纪初开始，生产电影摄影机的德国企业阿莱，在数码时代到来时，与当年的柯达面临着类似的转型阵痛。

2009年9月，阿莱决定赌上身家性命全力转型数码电影摄影机。

5天内胶片机订单雪崩，接下来整整10个月，全公司没有一分钱销售收入。直至2010年夏天，生产的数码机ALEXA开始销售，公司涅槃重生。

在转型瓶颈时，阿莱表态，无论付出什么样代价，我们不裁一个人，我们要致力于完成这个转变。

出海

如果整个“池塘”确实已经无法挽留，即使技术升级而无济于事了，企业又该怎么办呢？

首先还是要确认，这个池塘是真的在全球范围内面临萎缩、干涸，还是说只在某个市场。

沙尔夫作为德国矿山运输机械领军企业，就是一个例证。德国最后一座煤矿4年前就关门了，但这家公司仍然好好地活着，甚至还有增长，因为他们把主阵地搬到了中国和俄罗斯。通过“出海”延续产业的生命也是欧洲隐形冠军的常用策略。

中国企业早年享受中国市场持续、高速增长的红利，对此或许感受不深。但是过去十年来国际、国内经济形势不断变化，中国的隐形冠军公司也开始感受到，全球化战略带来了分散风险、平衡收入的重要作用。

再造

有些隐形冠军步子迈得更大，选择从技术到业务场景的完全“再造”。

谁敢相信，光伏行业领军企业——中国通威——最初主业是生产鱼饲料？

通威在2007年左右进入光伏产业，企业整个核心能力都发生巨变，这是一个非相关多元化的典型案例。尽管当时企业家遭受了各方压力，“农牧业领军企业为何不专注主业？跨越是否太大？”

但这种转变背后有其自身的逻辑与思考。

鱼饲料领域，就行业本身特点来讲是长期稳定的，但也不会有爆发性的增长了。

企业家着眼于未来的大增长，干脆下定决心，建立新的核心能力，再去主导一条全新的赛道。到今天，通威的产业版图里光伏产业的比重已经明显超过农牧业。

当企业真的沉下心来，全力以赴换赛道，这不再是一个投机行为了，变成一种战略转移。

从换轨、迭代、出海到再造，隐形冠军企业为确保长期稳定的增长，做出了精彩纷呈的探索。

这份定力不仅在于专注主业，更在于着眼于时代变化、洞察行业趋势。要善于做小池塘里的大鱼，更要善于做大池塘，甚至切换、再造一个池塘！

以上是邓地老师对隐形冠军企业转型路径的总结。此外，我们还站在中德企业对比角度向老师提问，以下是对话实录。

◈邓老师答：

在价值观层面，中德隐形冠军都把企业当孩子来养，希望做百年企业。

竞争优势上的共同点是重视品质，中国隐形冠军公司哪怕是当年低成本起家的，产品品质也是比较好的。

对待多元化的态度，基本上共同底线是不做非相关多元化的投资。

虽然相当多隐形冠军公司还只做中国市场或以中国市场为主，但它们普遍有全球竞争格局，会对世界顶级同行如数家珍，会去了解最新的行业动态，或在发达国家有自己的office。

对创新的重视也是共同点，大家都重视市场应用型的技术创新。

在治理结构上也有共同点。中国隐形冠军公司也是以创始人家族或者创始人团队治理为主，真正所谓的职业经理人治理仍然是少数。

此外，中德隐形冠军面临共同的挑战就是传承问题。

◈邓老师答：

价值观上，德国隐形冠军公司坚持“做进500强，不如做足500年”，认为长期生存比规模更重要。中国大部分隐形冠军公司还是有迅速扩张的志向，上市意愿是强烈的。

在竞争优势上，德国隐形冠军公司讲究高价值，更具体来讲就是耐用性、可靠性和精度。中国隐形冠军公司在产品价格上一般会低于国际同行，在国际上可能会以低价作为重要的竞争手段，但是价格、技术、质量上会高于中国同行，而服务一般会好于国际同行。

在对待多元化的态度上，比如说在对待相关多元化或者品类延伸的态度上，有些德国隐形冠军的态度可能是过于固执了。这也许会让他们错失高速成长的机会。

比如普斯迈斯特是混凝土泵送机械最顶尖的企业之一。但它即使在最鼎盛的时期，也不愿意涉足哪怕是与核心业务最相关的工程机械产品。

相比而言，2012年并购普茨迈斯特的三一重工则是典型充分借助相关多元化获取市场红利的代表。除了混凝土泵，他们把从挖掘机到压路机的建筑机械大类几乎都做完了，然后再扩到矿山机械、港口机械，甚至包括装配式建筑。

对待创新的态度上，德国人是相当重视基础性创新，重视整个生产制造环节。中国公司更重视营销和商业模式创新，还有数字化装备的升级。

与邓老师聊完中德隐形冠军对比和四种转型路径后，我们把全部内容整合到《专精特新经营者学习内参3》中，帮助制造业企业更全面地从中获取发展借鉴。