27年前的今天，国家863专家组向成立8年的华为学习取经

1995年12月21日，国家“863”工程及国家科委的领导和专家一行考察了华为并和公司领导一起座谈，研讨华为的科研、生产及发展情况。

冯记春（国家科委高技术司通广电处处长）：今天我们到华为主要是向华为学习企业文化、管理、机制等，大家在一起交流交流。

任总：华为公司还很年轻，经验不足，华为从开始成立起就面临资金不足，现在也一样。高科技行业投入巨大，而且规模越大投入也越大。尽管公司现在98％的员工还没有住房，公司丝毫没有降低科研投入。我们明年的科研预算在1.6至2亿元之间。这么高的投入也是不得已，高科技产业必须有非常高的投入，否则是没有竞争力的。我们的员工很理解公司这种“先生产，后生活”的政策。当然我们的科研效率还不太高，报废的材料很大，如何提高科研效益是我÷我们面临的一个大问题。我们的科研与国际性大公司还无可比性。可以说当初我们走上通信这条路是十分幼稚的，只知市场大，不知市场如此规范。是逼上梁山，现在不这样做也不行。我们的危机感特别强，每年都是如履薄冰，渡过一年就是一年，下一年又该冒着巨大的风险。也许这样过了十年，华为能发展成为一个大公司。

我们非常注重商标、商誉。C&C08、HONET等在全世界都注册了，这是我们的市场知识产权。公司树立了良好的商誉、有了过硬的品牌，就不怕员工跳槽，我们销售的是整个公司，个人是带不走的。我们要进行大规模的市场推广，每年我们要开六、七百个大大小小的推广会议，向全国20万左右邮电、通信领域的专家、领导汇报工作，进行宣传。

C&C08目前在国内外的评价都比较高。应该说，华为在技术上有了很大的提升。

华为企业文化以爱祖国、爱人民、爱公司为基调，是以国家文化为依托的企业文化。在公司我们提倡学雷锋、学焦裕禄，不让雷锋们吃亏，不能让雷锋穿破袜子、不能让焦裕禄累得得肝炎。雷锋精神的核心是奉献精神。在华为有很多雷锋、焦裕禄，和无私奉献的员工。应该让有知识的人先富裕起来，让国营企业的厂长们先富起来。

华为现在要进行业务流程重整，进行企业文化教育。

（任总还向在座的领导和专家们介绍了公司的发展情况）

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有专家问：请任总多讲讲企业的灵活机制、吸引人才等方面的情况，主要是操作层方面，这次我们专家组是诚心到华为学习的。现在国外企业都在讲业务流程重整，我们中国能否提出新的企业模式来带动新技术产业的发展？

任总：一个企业靠钱是吸引不了人的。钱的欲望总是无法填满的。华为公司要让所有员工有体面生活的基础（当然是建立在中国标准上的）。外国企业开的工资多得多，外国人挖人的薪酬比华为高得多。但钱和欲望永远也满足不了。要靠员工对公司的信任，对自己奋斗的集体的依恋。靠信仰来留人。这就是企业文化必须建立在国家文化基础上的道理。

我们相对于内陆，按劳分配做得比较好。真正建立企业要靠企业文化，物质分配要有较好的机制。当然我们做得也不是太好，收入差距也拉得不大。

华为内部的关系是很纯净、透明的。有融洽的集体奋斗关系。对于我们的员工，能在一起工作是很荣幸的，是一种缘份。新人到华为来了，就要溶入华为的企业文化。总的说来，我们的队伍很稳定，而且是太稳定了。我们每年都有5％的排在最后的员工要被淘汰，10％的内部流动率，华为提倡爱一行干一行，允许员工寻找最适合自己的位置。

问：在华为成立之初，用什么办法去稳定队伍、吸引人才，创业时的骨干到哪里去了？

任总：华为产生于倒买倒卖时期，环境特别艰苦。当时也是深圳的泡沫经济时期，到处在炒股票、房地产，但华为几百人没有一个参与其中。

华为靠什么？一、商品经济有两点关键，一是客户，二是货源。我们不是邮电系统内的企业，也不是政府的下属机构，可以说我们没有客户基础，我们只有建立强大的生产基地，提供技术领先产品。这是我们唯一的法宝。二、华为的发展主要靠团结。华为创建在科技个体户泛监的时代，要重建集体奋斗的组织平台，是何等艰难、悲壮，但我们迈出了这正确的一步。现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点本来就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。华为推行集体奋斗的阻力可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神、压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步的艰难。

我们认识到，没有思想的突破，就没有技术的突破。思想突破，只有在集体奋斗的平台、机制可以实现。

利益一致原则，利益均沾和团结的问题解决好了，事情就好办多了。

邬江兴（巨龙公司总裁）：我一直在琢磨华为的精神。任总讲到了国家文化基础，讲了内部透明关系。华为汇聚了这么多人才，特别是在深圳这样的地方。任总强调了集体精神，强调我们以前搞出了两弹一星，还有雷锋精神。在商品经济的大潮中能达到这种境界，是不简单的。如何能做到让雷锋不吃亏？但具体如何操作？

任总：我们对员工的录用，从来不考虑他的健康状况。我们要的是他的智慧、才能。公司花点钱给他治病又如何？国家花了那么多钱培养一个人，不容易，我们不能单纯因为他的身体而拒绝给他机会。这就是一种操作。我们公司50％的人享受保健医疗。很多员工治病是住高干病房，主要考虑不是钱，而是要把病治好。

朱建萍：华为人留恋公司的一个原因是，员工可以将自己经过考虑的建议直呈给领导而无后顾之忧。华为强调“爱一行，干一行”。公司内部经常有内部招聘，对人的尊重，充分体现个人的价值。

郑宝用：华为的评价体系是注重合作，集体奋斗。
邬江兴：华为的人才机制已进了良性循环。
孙亚芳：集体奋斗在公司的每个部门、每个人身上都得到体现。一个公司不是天才决定的，是靠组织决定的，不是靠哪个人，华为不依赖个人。

问：交换机市场竞争激烈，华为是用什么办法、秘诀做市场？

孙亚芳：没有秘密。首先是正派销售，二是地毯式轰炸般的市场推广，从省、市、县、个人。全国二千多个县我们已推广到了一半。
我们做市场有个说法，不迎合低级趣味。市场推广的人员必须要有技术、能讲技术，否则要淘汰下来，重新培训。
任总：销售过程中，我们注重宣传产品、公司，不搞个人宣传，市场资源不能掌握在个人手里，着重宣传商标，全力维护产品声誉。华为是以宗教般虔诚的精神做市场。
华为集体奋斗的原则是坚决执行。任何人都不能违背，在这点上坚定不移，不怕人走，不能为一个人牺牲原则，牺牲组织。华为是靠企业文化、精神粘合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。

问：研究项目的闪则是什么，超前性如何考虑，项目立项怎样提出的？

任总：华为科研分三大块：
1、产品战略研究规划办公室。
2、中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，它的任务是一定要成功。
3、中试。
三大系统是平行的，技术人员都分布在这三个部门。

郑宝用：我们有预研立项。主要是瞄准世界一流水平，通过考察、去征求顾问，评估其创造性、突破性，主要考核思想，在经费上卡得比较松。这一项大概占总科研费用的30％。第二是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是“打仗”。

蒋新松（自动化领域首席科学家）：华为30％的经费可以瞎花，这在全世界也是少见的，只有麻省理工学院明确提过不考虑费用。BELL实验室也做不到。在计算机方面，我国的机会、拓展空间很少了。现在“863”找一个合适产品都很难。华为与我们不同，华为是怎样考虑的？

邬江兴：华为如何避免高风险？
任总：科研是赌博。不敢干就注定要失败。干事情就必须赌博，要胆量，我们在全国建立庞大的用户服务中心就是一种胆量的考验。科研、服务、商业，都要有胆量，不去干、不敢干就会落后。

蒋新松（自动化领域首席科学家）：我认为世界性公司的发展和华为的道路是吻合的。华为的特点是注重两头：一是新产品开发，这方面别的公司无法和华为比。国外现在提出动态联合公司的模式，主张各方优势互补，不一定自己什么都干，华为的生产很多就是外部协作。二是抓住市场销售。我认为华为的发展非常值得注意、关注。华为没有国家投资，全是靠自身的力量和努力。现在搞经营，市场没有规模，没有市场的支撑，就不可能产生大家所说的规模经济，华为的市场搞好了，科研开发就有了强大的后盾。华为非常好的一点是创品牌，1.2亿元投入开发，6、7千万搞市场推广，可见华为很有眼光。华为是高科技产业，主要技术都是自己开发的，控制权在自己手上，由此，我想到了高科技的定义，我认为高技术是以自身为基础的技术，是有专有权的技术。
我觉得华为是非常成功的，值得好好学习。华为的道路是自我创新、自我开发的道路，我觉得非常欣佩。

邬江兴：第一个感受，华为用行动证明了自己的道路是创新的。我建议国家科委对华为进行科学总结。第二，我觉得华为能吸引这么多人才，很羡慕。华为提倡爱国家、爱人民，他们尊重个人价值的作法是值得提倡的，抓住了二十一世纪的关键之处，非常值得称赞。第三，华为在科研上敢冒风险，特别可取的一点是华为与各大学的合作，我个人表示钦佩。

李国杰（306专题组副组长、国家智能计算机中心主任院士）：今天受益很多。我们曙光公司希望在五年内成为计算机行业的华为。
任总：希望我们合作、合并，也希望与在座各位、各全国科技界合作。