由东泰五金冠名、泛家居圈独家策划的【对话】栏目走进好莱客，与好莱客营销总经理库腾先生，深度探讨“好莱客大家居一站式模式，理想与路径”。对于好莱客而言，大家居一站式模式，是以理想与情怀布局，实现与消费者、经销商的“三赢”！周忠：今天我们的对话主题是“好莱客大家居一站式模式，理想与路径”。首先，我想和库总聊一聊我们全屋定制家居产业以及好莱客所面临的、最热点的一些话题。周忠：请教库总一个问题，作为这三年疫情的亲历者，作为好莱客营销的操盘手，您觉得三年疫情的情况，包括以后这种情况对全屋定制家居和好莱客产生了哪些重要的影响？库腾：第一，我们行业本身的属性和模式更倾向于服务业，且服务属性非常重，这是我在好莱客体系内部常强调的一点。从产品的方案开始，我们就要给消费者去解释产品本身。第二，整个成交的环节过程中，实际上需要大量的线下沟通，还有我们门店产品的体验选材以及交付，最终也是要到进入到消费者家中进行施工交付安装的。
但在疫情的冲击之下，上述服务环节大部分都不能进行，甚至连实体门店、终端门店都不能营业，对企业的冲击不言而喻。但是我觉得一个行业或者说一个企业，它的成长永远都是在一些危机中，在危机中反而能迸发出更顽强的活力以及释放更崭新的潜力。以好莱客为例，实际上从2020年开始，我们就进入直播的赛道，让企业锻炼了另外一种发展模式。过去，我们跟经销商的合作模式是我们设计好店面，经销商选好址，开好店面以后去进行服务。但疫情下没有这种条件，于是我们通过在线上的总部旗舰展厅，带领大家身临其境地去了解产品，增强客户对于我们产品的认知。同时我们也提供线上沟通交流的渠道给我们经销商，去跟广大的消费者进行线上的触达。即我们的服务场景从线下搬到线上。虽然现在疫情结束了，但我们线上的能力已经具备了，而且是不可逆的，为什么？因为我们已经获得了一种新的成交，已经有锁定客户的新渠道了。第二个就是新零售，在定制行业上，新零售就是总部通过线上获客，然后派发给经销商去跟进的一种方式，并不是直接销售的。经过这三年的洗礼，我们线上获客的新零售方式已经进步得很全面了。首先从总部来说，我们包含了私域、公域、效果、内容平台、KA电商等等非常完整的获客矩阵。同时在每一条赛道上面，我们会有专门的组织和团队去研究它。另外，我们在总部也建立了赋能团队，过去是我把流量给到经销商，经销商自己消化这部分流量；但现在不一样了，我们会告诉经销商如何打造线上流量的承接模式、承接流程、承接体系、服务标准等等能力孵化体系，这是不会随着疫情的结束而结束的。另外在经销商端，他们也认识到光靠门店的传统渠道经营模式已经不足以支撑未来对流量的获取需求了，或者是说随着行业本身的发展，流量本身就在分散，他必须矩阵式地建立专业的独立团队去专攻。此前，从选择上来讲，我们的销售人员会优先处理线下客户，因为精准度高，转化率高，不确定性少；线上客户虽然还是有转化率，但不是每个客户都能成交的，因此大部分经销商不愿意投入更多精力。但是如果建立一支独立的新零售团队，那就不一样了，他只负责线上板块，同时总部也给予足够多的流量去培养这支团队，去专门为线上客户服务。所以，总部也好，经销商端也好，我们孵化出来这样的能力，我们的获客通路全打开，包括我们海量的资源-总部的营销资源、内容投入释放出去后，流量就会固化，渠道通畅。其实在现在已经开放的情况下，我们会在这条赛道上继续深耕，这是锻炼出来的一项新能力。以上能力的构成在未来是为经销商经营和业绩规模的持续的增长的主要支柱之一。下一个课题，总部能够给经销商提供能量、流量，那经销商在当地能不能获得流量？当然可以。比如说我们也会做一些创新营销的赋能动作，去研究经销商本地化的流量获取的渠道、通路、方法和能力，所以我们今年在做星播学院，就是培养我们经销商的主播矩阵以及获客和内容制作的能力。现在我们可以发现首批的50家经销商已经陆陆续续开始产出了，未来就会形成总部加经销商地方的矩阵流量来源，这些都是我们在疫情中收获到的一些利好。在这个过程中会经历了很多的痛苦，经销商的压力很大，总部就要去想办法去解决它。物竞天择，有部分门店耗费了我们大量的时间精力，却没有很好的产出，那这部分门店只能被淘汰了。其实在这过程中我们也不断深化我们的大家居一站式模式。虽然有部分门店被淘汰了，但又有许多大家居旗舰店开业，这是切合我们好莱客战略目标的。大家居旗舰店它就是一个航母，周边还会有其他的一些引流店、窗口店和一些渠道覆盖的网点，但是这些网点一定要有一个实体载体来支撑，那就是大家居旗舰店，所以这三年我们好莱客在这个领域也是高歌猛进。整体上来讲，我觉得对一个优秀的企业和一个稳健的商业模式来说，每一次危的背后都有机。如果企业自身能力和经营理念等各方面，不能顺应时代的要求，即使没有疫情，也会有其他的挑战和危机给企业带来非常大的打击。所以我认为，能不能度过危机关键还是看企业自身的准备程度以及企业的文化，因为好莱客一直以来对于经销商的帮扶和商业模式上经销商的盈利能力的关注度是非常高的，所以这三年疫情好莱客能与经销商一起携手渡过难关。
很庆幸三年疫情总算告一段落了，我们好莱客的大部分经销商都平稳地熬过了疫情，同时我们个人自身的能力，包括经销商终端经营的能力也提高了。周忠：感谢库总的精彩分享。在逐渐过去的三年疫情的面前，对于以好莱客为代表的全屋定制家居行业来讲，确实是危机四伏，当然如库总所说，危中也有机。周忠：回归到我们今天的主题，“大家居一站式”这种商业模式。那在我的理解中，全屋定制、整装、整家，我认为都是属于大家居系统的一个子系统。大家居一站式其实是从一体化的供应链，到一体化的设计、交付、服务，如果一个品牌能够真正实现了这几个一体化，让消费者直接拎包入住，是一个非常宏大的想法。库总您对大家居一站式商业模式是什么看法？您觉得这种模式从出现到现在走过了哪些主要的阶段？下一步将怎么走？库腾：其实好莱客在具体行动上，已经把大家居定义为我们的核心战略，不管是全屋定制、大家居、整家，最终要解决的问题都是整合，一站式地为消费者提供家居产品。这就要说到我们产业发展的成熟度问题。
中国的家庭装修房子是从毛坯房开始，保守估计需要三个月装修的时间，业主要从一个门外汉变成专家，去了解各个品类的产品例如橱柜木门等等，涉及至少15个行业。这引发了行业的一种深思，是不是我们做得还不够好，需要让消费者自己动手？所以大家都要去做整合，要尽可能地给消费者提供更完整一站式的体验。其实在其他行业也有类似的阶段，以前购买电脑是自己需要把显示器、CPU、主板等配件根据品牌选购后，再装配电脑。现在我们买电脑，直接选购品牌例如苹果、小米、三星等就结束了，实际上这是行业的进步，这是属于领先于我们的行业，这种类似的案例还很多。当然好莱客作为一家定制企业，本身的延展性比较强。首先，在好莱客的门店里，我们是有专业的设计师团队，能够支撑设计输出。第二个从生产交付来说，我们先要去扩充，就是定制的相关多元化，我们也可以生产橱柜墙板等。实际上企业的基因就决定了企业的成功。
目前来看，未来我们最有机会去进入到装修一站式。但是要怎么实现？我如何提供一站式的这种产品给消费者？
我们最终是要为消费者提供一站式的家居产品，基于自身的经验和能力，所以我们企业的发展是要一步一个脚印，而不是跨越式的。大家居在七八年前开始有了概念，就意味着我基本具备了这个能力，可以去尝试大家居模式。但好莱客是在2018年才开始真正的大家居，有了属于我们的橱柜，然后孵化我们的木门，一直到如今当下，其实每一步其实都会有一些经历和坎坷。但最终有一点，不同的企业在发展的选择路径和方式上是不一样的。
好莱客选择这条路，实际上是品牌统一，经销商统一，门店统一，这个才是跟我们的理想和战略最贴近的，最终我们要实现消费者的一站式，而不是实现工厂品牌的一站式，这是第一维的，是我们的认知。我们现在可以看到整家也好，大家居也好，整装也好，为什么这么热门？因为这些企业他做出来的大家居才是真正的能够落地的大家居，而不是一种纯理想化的大家居。未来我认为企业只是从不同的山峰山坡开始，向大家居的顶峰爬。周忠：好，谢谢库总，您刚才总结得很好。单品时代已经告一段落，如今正是整合时代。从单品到大家居，决策者的思维、实践都需要整合。不同的企业、细分行业，其整合路径不一样，但其方向是一样的。譬如爬山，在珠穆朗玛峰不同坡面攀爬，到达顶点的方向是一致的。周忠：然而理想是丰满的，现实是骨感的，整合过程会遇到诸多问题，请问好莱客大家居一站式商业模式在发布的五年期间，总部及经销商遇到了哪些问题？又是如何逐步解决的？
库腾：最终的选择代表着企业最终的导向，我们选择了三个“统一”，这意味着厂家和总部将自己的短期利益让渡给经销商，并且所有能力都要重新发育。第一，原有门店的展示面积不够，这必然要求经销商扩大门店，并且逐步提升经营能力；第二，品牌总部新品类的生产交付，要有完整的大家居产品体系；第三，一体化的研发设计，必须跟已有的产品兼容。
为此，我们成立了专门的独立团队和对应的生产车间。好莱客所有的定制产品在一站式的设计完成后，能够实现智能化的报价，下单生产无需使用“菜单”。其次，好莱客的软件可以进行全空间场景的设计，设计完成后所见即所得，同时能够直接导出报价和相关部件，让消费者快速的掌握价格和成交。
另外，好莱客拥有智能化的系统，能够实现排单的自动化生产。定制就是服务，核心就是交付，我们给予经销商的绝不仅是一个全品类授权经营的商业模式。为了提高经销商的效率，我们不仅要打造内功、优化工具，还要培养终端对产品的掌握度，全面赋能经销商的同时，每个新增的品类都有一支垂直的专业化的团队进行后台的布局。
接下来，经销商还会面临一个问题，其实从2019年起就有这种征兆，地产调控和渠道分流已经给终端流量带来了冲击，加上近年的疫情影响，短期来看，客户数量实现快速增长已经不太可能了。目前好莱客的经销商在市场上基本实现大家居旗舰店的全覆盖。如何更好地经营发展？最主要是品类的扩充、客单值的提升，好莱客全品类的产品实现了一站式的研发、展示、交付安装，此模式让经销商从过去的1万多客单值，提升至平均8万。
今年，整家概念特别热门，但我们并未跟随，因为其跟大家居的形式和实质是一样的，只是叫法不同。一站式既是好莱客的核心战略，也是企业文化，我们认为，让经销商持续挣钱，才能够走得更久。在大家居的路上，其实很多企业都是刚入门，而好莱客已经走了很久，并在行业领域沉淀了能力和经验，这个软实力是最难得的，也是最难去模仿的。定制行业大有可为，对于好莱客所走的路径，我们非常自信和乐观，相信在未来我们会较早触达到理想，并与经销商共同成就一番事业。
周忠：谢谢库总，您讲得很细致。据悉，目前上市的品牌，或者有竞争力的腰部品牌，还未将橱柜、衣柜、木门以及柜墙门四个基本体系，真正有效地融合在一起。难得的是，好莱客已将同一个品牌、经销商、制造体系，触达到消费者，并已基本实现90%。
周忠：转入最后一个话题，对于做衣柜起家的好莱客来说，我觉得大家居的基础应该是柜墙门厨一体化，目前，好莱客橱柜及木门发展情况怎么样？一体化程度怎么样？其次，遇到哪些问题，又是如何解决的？库腾：关于这个话题，我深有感触。在2018年的时候，我就是好莱客木门事业部负责人，孵化该项目。和周老师刚刚提到的友商逐步增加品类不一样的是，我们好莱客在当年是全部同步启动的，包括橱柜、木门、墙板等等。我们一直在深耕、研究，非常自信的说，把墙板产品引入到大家居，整合一体化，好莱客是第一家。虽然有点大言不惭，但事实确是如此。当年，业内大多数的企业都关注着橱柜和衣柜，关注木门的是少之又少。而我们发现木门和全屋定制的关联性是非常高的，在生产技术有一部分是可以打通的。其次是我们未来的发展就是大家居，而不是基于业绩压力去增加一个品类产品给到经销商，实现更高的营收。因此，我们目标不一样，实现的路径就不同了。衣橱木墙成品一体化开发，时至今日，我们所有系列的产品都已经打通，在好莱客体系里，可以根据客户喜欢的衣柜，延展到同风格系列的橱柜、墙板、木门以及五金配套等等。据我观察，柜类发展路径是沿着空间布局的，不同空间位置的产品是关联风格匹配；反之木门体系的路径是沿着墙体发展的，空间与空间是不断开的，同样的牙口从不同空间看起来是不同的，即一体两面。因此，我们做门的时候，实际上做的是整个墙面系统，我们用免漆的方式做墙板，推出了一系列的墙板组合，效果很好，成本也降低了，也由此打通我们的大家居，这在当年是“小火了一把”的。综上所述，好莱客在柜墙门厨一体化是同步发展的，在产品覆盖和迭代上，是已经五代了，以一年一次产品迭代为进化周期。这就是好莱客的大家居发展情况，是品牌内部的。在终端上，亦是如此。五年的时间里，我们终端落地的门店越来越多，经销商的能力也越来越好，在大家居一站式的发展方向来说，我们是非常自信的，有着许多竞争优势。其实，问题是确实会存在。当前全行业都在跨界定制，布局大家居战略，但成功的基本还是集中在橱柜和衣柜赛道走出来的企业，这就是企业的基因，是定制基因还是成品基因？这种基因不仅是销售基因，是深入骨髓的，深入到企业的所有体系，采控体系、采购车间、工厂设备，工人思维、研发系统等等形成一个生态链，是要形成一个闭环的。刚刚周老师说到，橱柜系做大家居，实际上是当前的增速快，而不是“容易”。如果把时间幅度拉长到七八年的话，实际上是各领风骚数年，下一个阶段会是怎么样，谁也不知道。我认为，很大的一个可能是增速回归，从发展情况来看，最早的时候是衣柜系成长更快的，橱柜系是迷茫的状态—市场份额被地产商精装房配橱柜、半包的家装公司各吃掉一部分，最后零售端的市场份额还剩多少？因此，橱柜系可以说是被逼转型。反观当年的全屋定制行业，衣柜系是风生水起的，即使是客户数量对等的情况下，它的单值都比橱柜系要大很多，二者的商业模式是不一样的。即使是一栋别墅，厨房也是有限的，但卧室、客厅、餐厅、入户等，都需要柜体，而且精装房没有涵盖衣柜，这就是区别。所以说，橱柜系是“迷茫”几年后，才开始布局衣柜板块，增加营收来源、产品品类，进而迎来快速增长，甚至是直到现在，都处于相对较快的发展。但从几家头部上市企业的财报来看，同为橱柜，零售渠道增长量，大宗渠道增长量、整装大家居增长量等数据切分来看，就可以确定零售渠道，即真正落到经销商的营收，是已经连续几年都在下滑的。再综合第二个话题谈到的，企业文化氛围的异同，橱柜企业的衣柜板块大多数是给新的经销商去做的（当然也有既做橱柜也做衣柜的经销商，但是少数）因此，衣柜板块增长很快，但与原来的橱柜经销商无关。其次是，发展到现在，它是否还具备高速发展的空间？与衣柜系企业一样，发展到一定地步之后，增长率就会开始下降，因为实体经济，是周期性的发展，而不是线性的上升，在这个节点，企业的产能是否能够支撑新一个阶段的增长？企业终端的销售、客户等等，都需要具备充分条件与必要条件才能实现的。回到当前局面，我认为不管是什么领域跨界到大家居都会面临压力，市场环境在变，我们更应该考虑的是经销商如何保证健康的经营，我们行业都是这样，没有一家企业是以直营为主的，只有经销商健康经营及持续积累才有品牌，经销商的生存状态是最关键的。未来的发展趋势，我认为行业会趋同，不管是什么细分品类，最终都会是大家居，因为单品的发展已经越来越难，流量下滑很严重，以各大卖场的数据来看，关店最多的就是单品行业，开店最多的都是大家居店，这是增减关系。再从商业本质看，去掉“服务”这一块，都是厂家生产后发货到经销商门店销售，如果经销商只卖一个单品，不仅客单值低，还会随着客户数量的减少，业绩跳水。其次，从成本构成来看，如果消费者还是通过不同的单品门店（如15家）采购的方式，进行家居消费行为，“羊毛出在羊身上”，意味着消费者需要支付15个门店的房租、15个销售人员的提成，15次的运输损耗费用等等。而整合后的大家居门店，消费者仅需支付一次的营销费用、获客成本等等，无论是线上引流、线下团队到楼盘拎包，每获客一次，边际效应就会更好。第二，整合以后，经销商不需要在每个品类上都追求高额毛利，也减少了运输费用、安装设计等等，商业成本都节省下来，最终实现高性价比的消费。在市场的竞争上，高下立判，也就是所谓的，省时省事省心省力及省钱。回归到不同品类在组合的延展性上的差异，以橱柜系和衣柜系为例，衣柜企业是真的在做大家居，我们好莱客是基于情怀和理想来布局大家居的，而不是“被逼无奈”。在决定往大家居方向发展的时候，我们是“活得很滋润”的，地产没有对我们造成干扰，客单值也越来越高，从衣柜走向全屋，我的市场渗透率也越来越高，而且与成品之间的竞争，我们也是相对高歌猛进的状态。总的来说，我们当时是基于对未来的预判去进行的布局。但橱柜企业在当时的背景是不一样的，是零售压力很大的情况下“背水一战”。出发点的不同，路径发展也就不一样，即企业基因决定了各自大家居的发展。比如说卫浴、地板、瓷砖企业布局大家居，在市场调研的过程，会发现他们门店里面没有设计师，意味着这些企业在大家居的路上，还需要经销商的思维转换、团队能力转换等等，需要企业与经销商一起重新摸索，但市场的窗口还有多久，这是个问号。据我观察，相对靠近大家居的是木门企业，因为他们也是做定制类的产品，但他们终端门店的设计师也基本没有，或者量少不足以支持全屋定制的全场景覆盖，此外软件系统和生产后台的柔性化，是没有的。再者，门店面积的影响，木门门店与定制门店是不一样的，无法承载（大家居）全体系的产品。综合多个维度来看，目前跨界大家居的其他企业，可以在体系内做产品的补充，对于品牌的忠实用户，确实会选择购买，但与定制企业竞争的话，压力和挑战还是很大的，路径可能会更长，成功与否取决于企业的决心。因此，我们很庆幸自己是定制企业，拥有很好的延展性，能够让我们经销商去扩展自己的业务，是非常健康良性的商业模式，这是我们的认知。最后在装修板块，好莱客也是从2019年就开始布局整装，但做的相对重一点，我们的艺术整装是整店输出的模式。接下来我们开拓赋能装企的渠道，这会是经销商流量的来源之一，我们不做装修，而是赋能装企做装修的消费模式，这是我们当前整装上的一些进展。
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