admin 百科大全 2022-12-20 14:57:02

“现场货币”是什么？

导言：

大野耐一曾说过：精益是一场基于时间的竞争！通俗一点来说是从接到客户订单，到客户付款这段时间要尽可能的缩短。然而这场竞争的优势获得是需要组织投入的，实战中踏上精益之路从一开始就是一场没有终点的旅程。

这趟旅程中从一开始就会发生一个核心的矛盾：组织内所有人都会问到这趟旅程和我有什么关系？我工作都干不完，哪有多余的时间投入到精益改善中？

在探讨这个问题前，我们暂且先引入一个“现场货币”的概念。由于组织内每个人的时间总是有限的，特别是能够用于创造价值的有效时间更为有限，因此我们都希望把有限的时间投入到能创造价值的工作中，在此我们把那部分能让现场产生价值的时间称之为现场货币。

常见现象一：改善中投入了时间但有价值的产出很少

实战中，精益改善的推进通常是以项目的形式导入开展的，项目的特点是有特定的目标、有限的时间、明确的范围和相应的项目团队。因此，很多企业在推进改善的开始，大家都会认为改善是项目团队的事情，他们应该花时间投入到改善中，并且为现场创造价值。

有一些企业的做法是要求改善团队投入一定的时间，因此在项目推进过程中，往往我们会看到这样的现象：“我在参加精益培训，现在没时间”“领导我需要请个假去参与改善项目”，往往参与改善的团队成员是很忙碌的，他们因为项目组织架构的存在，而需要投资自己的时间在改善中，但详细分析这部分投入时间占比中能为现场带来价值的占比其实较少，未转化成现场所需要的具有“现场货币”属性的时间。

常见现象二：管理者会问我到底应该在现场投入多少时间

有些企业在推动改善时，往往会要求不同层级人员要花多少时间投入到现场去，例如美敦力公司提出了车间主管要花80%的时间，总经理要花50%的时间去现场；也有的企业领导者喜欢待在现场，例如大野耐一在其著作《丰田生产方式》中提出，比起坐在副总经理办公室他更喜欢贴近现场的办公室，因为这样不仅可以随时掌握现场的情报，也可以让他具备随时深入生产现场的条件，他用彻底的现场主义来形容自己每时每刻想待在现场的心情。

通常我们认为现场是为了实现客户需求，组织人员、信息、流程进行生产运作的场所，现场工作内容包括增值和非增值两种。同时，现场是真实信息的来源，就像真理一样，如果掌握真理我们就会获得自由。在现场投入多少时间的问题本身就像是在反省问题本身一样，不是因为要做改善才将“现场货币”投入到现场去，现场最大的特点就是创造价值，时间的占比不应是一个命题，而是一个拉动的需求。

今井正明在其著作《现场改善》中提出标准的维持是管理系统的一部分，取得成果的核心是坚持日常甚至是每时每刻的管理，领导更需要起表率作用，也就是说现场哪些工作需要创造标准，这些标准需要如何关注和督导，这些创造价值的工作本身就需要投入“现场货币”。因此，我们可以看出不同的企业在不同阶段，管理系统的成熟度和要求是不一致的，因此约定俗成的到底应该花多少时间在现场是一个动态的、没有绝对值的概念，而是应该以现场为基础，看其具体的需求及其价值点。

透过上述两个案例，我们会发现在改善中如何投资时间才能转化成“现场货币”是一个多数人都会面对的问题。换句话说，投资多少时间到现场改善中本身不是一个问题，真正的问题是“如何创造时间？”。当我们学会了站在现场这个“客户”的视角看价值的时候，我们就会想方设法去创造时间，并将现状的“零碎”“无价值”时间置换成有价值的时间，并将其转化为“现场货币”，让单位时间的产出是值得肯定的。