admin 诺基亚：企业文化凝聚成“一朝腾飞”的动力
诺基亚：企业文化凝聚成“一朝腾飞”的动力
芬兰诺基亚（NOKIA）集团公司，是世界上最大的移动电话生产商，引领世界移动通信潮流的高科技明星企业，在世界通信业中与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱的三巨头之一，其市场占有份额三年来稳居三大巨头之首。诺基亚致力于提供包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案。截止到2003年底，诺基亚在54个国家拥有超过5.1万名员工，在9个国家建立了生产基地，在11个国家设立了研发中心，产品行销130多个国家，并建立起了包括分销、销售、客户服务和其它运营机构在内的全国性网络。诺基亚是一家“百年企业”，经受了一个多世纪惨淡经营的磨砺之后，在20世纪90年代靠企业文化建设凝聚的强大动力，实现了企业综合因素的良性整合，极大地提升了企业核心竞争力，而至一朝腾飞，一飞冲天，创造了惊人的宏伟业绩，跻身世界500强之列。进入21世纪之初，世界电信行业几乎遭遇灭顶之灾，一些大牌电信公司纷纷“落马”，唯有诺基亚一枝独秀，成为业界唯一的亮点。2001年，世界手机市场出现了有史以来的第一次下跌，平均跌幅达到6%，但诺基亚的业绩居然提升了9%，运营利润达到了48亿美元，市场份额达到了37%。诺基亚是最强劲的无线互联网世界的开拓者，诺基亚的成功案例是新世纪企业发展可资借鉴的成功经验。
2004年，诺基亚在《财富》世界“500强”企业中名列第122位，全年总营业收入333.36亿美元。在《商业周刊》发起的全球百名最有价值品牌评选中，诺基亚连续四年跻身前十名。
一、腾飞前后的坎坷历程
芬兰，北欧的小国，以冰天雪地、森林茂密和独特的芬兰浴而出名，工业资源贫瘠，市场狭小，国内人口不过500万人。诺基亚使芬兰名扬天下。
诺基亚创建于1865年。当年的诺基亚是弗莱德里克·艾德斯坦创建的一家地处北欧芬兰南部的普通的木材纸浆厂，它以当地的“诺基亚河”的名字命名。一个多世纪以来，诺基亚在惨淡经营中缓慢地发展着。诺基亚通过合并、并购逐步成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的集团。20世纪80年代开始，由多元化转向专业化，在20世纪90年代由“百年平淡”而“一朝腾飞”，成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚发展的奠基时期始于20世纪60年代。1960年，当时诺基亚是一家综合性的生产企业，在其电缆厂内成立电子部，以光电传输为其发展核心。1963年开始进行无线电话的研究。1967年，诺基亚合并芬兰橡胶电缆厂组建诺基亚集团，该集团对电子工业进行了大量投资，为今天诺基亚的发展奠定了基础。
诺基亚能从生产橡胶电缆等传统产品转型为一家高科技公司，功不可没的是卡瑞·凯雷莫。1977年，卡瑞·凯雷莫成为诺基亚新总裁。1981年，在卡瑞·凯雷莫的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通讯器，发展为一种成熟的移动通讯系统，即今天的手机。由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。1981年，北欧移动电话服务网络（NMT）开通，成为当时横跨数国的世界上覆盖面最大，同时也是第一个蜂窝式电话公用网络。随着NMT 的开通，移动电话开始迅猛发展。1982年，诺基亚开发出第一台NMT450移动电话。诺基亚开发出来的手机，尽管不是世界上的第一个，但它具有许多实用性的优点，所以受到了市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。于是卡瑞·凯雷莫把目光瞄准了家用电器、计算机、BP机等当时炙手可热的产品。他把股东的巨额资金用于收购德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司……然而，诺基亚遭遇到强大竞争对手的狙击，诺基亚节节败退。更可怕的是，美国摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通讯技术上后来居上，研制出了第一代手机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的手机产品在市场上处处碰壁，公司开始大量亏损。股东们怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一起向卡瑞·凯雷莫压来。卡瑞·凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负，以致寝食难安，精神接近崩溃。1988年12月2日，卡瑞·凯雷莫自杀身亡。
1991年，诺基亚遭受奇耻大辱。诺基亚最大的股东竟然乞求爱立信廉价收购诺基亚，却遭到爱立信轻蔑地拒绝。
诺基亚的命运转折始于临危受命的新总裁约玛·奥利拉。1990年2月，诺基亚董事会打算把手机生产业务卖出。他们把刚上任的手机部负责人、38岁的约玛·奥利拉找来，命令他在6个月内做出卖出与否的明确答复。经过周密的调查和思考，4个月后，约玛·奥利拉给了董事会一个出乎意料的否定回答：“No！我们不能放弃手机业务，我们要继续生产和销售诺基亚手机，并且要全力以赴！”原来，约玛·奥利拉在手机研发部的项目档案中，发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。当时，GSM是一个远未成熟的数字化手机通讯标准，约玛·奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。约玛·奥利拉一边拟定详细计划呈报董事会，一边组织科研人员全力向GSM手机进攻。
1992年，董事会在一次神秘会议之后，突然宣布约玛·奥利拉为诺基亚的新任总裁。约玛·奥利拉经过认真思索，感悟到诺基亚必须“置之死地而后生”：推出“以移动电话为中心的专业化发展”新战略，确定以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。诺基亚将以GSM手机为重点，全力以赴，做全球市场，做增值产品，做增值服务，争取成为行业领导者。约玛·奥利拉决定，诺基亚的传统产品将一个不留。最先是造纸和橡胶制品被“扫地出门”，然后是电线电缆停产。电视机和电脑产品虽未立即停产，但已不再作为发展方向，而是逐步淡出，数年以后完全和电视机与电脑生产脱钩。约玛·奥利拉拍卖电缆及彩电生产业务，集中90%的资金和人力发展移动通信，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
约玛·奥利拉把诺基亚的命运整个押在GSM标准上，其实也冒着很大的风险。当时，已成形的下一代手机通讯新标准很多，到底应采用哪一种作为全球通用标准，各国为了自己的切身利益，争论不休，且各行其是。由于领导世界通讯潮流的摩托罗拉贻误战机，诺基亚抓紧时间，推动GSM手机和手机通讯系统设备的研发，为即将出现的市场需求巨变作好充分准备。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。恰当其时，诺基亚把它精心准备的突破性产品――2100系列手机推向市场。这种手机采用新潮的数字通讯标准，音质清晰而稳定，且具有小巧玲珑的特点。在设计上有两点突破性创新：一是借鉴电视机的外形设计，首次采用了大比例显示屏面，显得豪华而气派；二是巧取电脑用户界面设计思路，首次采用可翻滚文字菜单，使原本复杂的操作变得简单。创新设计的新型手机赢得了全球广大客户的认同，诺基亚的名字给人们留下深刻印象。诺基亚原定的2100机型销售目标是4万只，没想到一下就卖出了2000万只！巨大的成功使诺基亚一举扭亏为盈，声名大振。1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。到1997年上半年，诺基亚的主要股份基本上落入美国股民手中。
诺基亚成功崛起，竞争对手布置重兵搞GSM手机的研发，欲与诺基亚一决雌雄。约玛·奥利拉在追求更完美的技术的同时，诺基亚高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价格的激烈竞争。诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。为了适用于全球市场，诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机：欧洲大陆的GSM标准、美国的TDMA标准、日本的PDS标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种在外形特征上保持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。诺基亚6100系列手机在美国市场大获成功，以致供不应求。
1998年，人们惊奇地发现，北欧小国芬兰的诺基亚，其手机销售量超过了全球通讯的“巨无霸”摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚在全球手机市场份额中占22.5%，一举拔得头筹，摩托罗拉和爱立信分别占19.5%和15.1%。1999年，战果继续扩大，诺基亚销量增长近1倍，全球手机市场份额提高到26.9%，摩托罗拉和爱立信分别下降为16.9%， 10.5%。1999年，诺基亚的7110系列手机诞生，成为世界上第一款支持WAP无线上网协议的手机。2000年，诺基亚销售额增长54%，达到267.52亿美元，全球市场占有率达到了37%，诺基亚通过公众电话交换网实现了世界上首次WCDMA呼叫。2003年，诺基亚全球销售额近300亿欧元，经营利润总额达50亿欧元，移动电话业务占全球市场份额的38%，继续保持全球第一的地位。诺基亚正在全球提出“将互联网装入每个人的口袋”的口号，WAP技术将在几年后成为手机新的增长热点，诺基亚已经投入巨资开发相关产品。诺基亚在研发方面取得了显著的成果，研发制造出多款本地化的手机终端。在诺基亚北京产品开发中心研制的诺基亚2100和6108手机产品不仅得到了中国用户的广泛喜爱，而且畅销东南亚及其他国际市场。在知识产权方面，截止2004年4月，诺基亚在中国提交的专利申请达到了2315项，其中427项专利获得了授权。
诺基亚的成功始于技术创新和英明的经营决策。手机行业虽只有十几年的历史，但几乎每一年都在发生变化，甚至每18个月就要更新换代一次。在这种情况下，企业文化，特别是企业核心价值观将发生积极的推动作用，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。
二、核心价值观是企业的灵魂
在1990年发表的著名“公司的核心竞争力”一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。强调指出：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”20世纪80年代，诺基亚在卡瑞·凯雷莫的率领下实现了企业转型，但是，由于未能及时构建企业核心竞争力，以致遭到严重挫折，企业濒临崩溃的边缘。20世纪90年代，诺基亚新总裁约玛·奥利拉通过建设企业文化，以核心价值观为企业灵魂，在极短的时间内“以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”，“把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇”，实现了企业的“一朝腾飞”。
企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。价值观是企业文化的核心，是企业的灵魂所在，是一种深层次的“核心技术”。核心价值观是企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。诺基亚的成功在于始终苦苦地追求中找到了自己的核心价值观，并在后来的良性运作中坚守着核心价值观，在企业中形成了强大的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。诺基亚的核心价值观用四句话概括，这就是：顾客满意，尊重个人，进取成就感，不断学习。
1、“顾客满意”的价值观
诺基亚的腾飞和发展，首要准则就是应用最新的先进技术，倾企业之全力于创新。诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。在人们刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代——无线互联网技术。诺基亚一贯认为：要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，就是永远走在别人前面。“顾客满意”的价值观使诺基亚具有“灵敏的反应速度，快速的正确决策，坚定的创新步伐”。
“顾客满意”的价值观具体体现为技术创新的“消费者主导论”。长期以来，企业的技术创新是“工程师主导论”，工程师依据技术发展的趋势，确定技术创新的方向、目标和项目。诺基亚强调一切要从顾客的需要出发，企业和全体员工要及时发现顾客的需要，尊重和关怀顾客，最终为顾客带来价值，达到顾客满意。诺基亚赞赏永无止境地为顾客创造价值的行动，反对墨守成规，不允许循规蹈矩，要千方百计地为顾客解决问题，满足客户的各种需求。人们在探讨诺基亚成功秘诀的时候，经常强调诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步，从GSM的发展到提出“把互联网装进每个人口袋里”，再到“移动电子商务”，诺基亚似乎有一种“神秘的预感”，总是冲在市场的前面，总是在市场刚刚出现需求的时候，诺基亚已经把一切奉献在顾客面前，像猜透顾客心思一样地及时、准确。诺基亚的理念是：“如果只是引进新技术，那很容易，真正的挑战是理解人们需要使用什么样的服务以及如何使用。”“顾客满意”是诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因。
为了做到“顾客满意”，诺基亚对全球各地的用户需求都有一个时时更新的数据库，产品构想出来的时候实际上已经综合了全球不同地区的客户的要求。诺基亚还有一个设在英国的市场调查部门，无论是任何一个国家的产品市场部给他们的建议，甚至是顾客提出的意见，他们都会认真纪录，提供给研发部门。在这样一个市场信息丰富及时，并且各部门紧密合作的情况下，诺基亚开发出的产品与顾客的需求基本是一致的，甚至是同步的。 正是基于这样的开发实力和开发网络，诺基亚敏锐地洞察并掌握移动通讯的技术趋向。诺基亚在1999年10月推出的8210，是第一款针对时尚消费群的手机。这款手机大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，彻底颠覆了用高中低档划分消费群的束缚，它代表着一种重要转变。诺基亚预见到移动通讯必将大有可为，因为移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，并改变整个人类社会。正是基于这样的预见和自信，才使得诺基亚全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的第三代移动通讯历史性的突破。在2000年全球签署的16个GPRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的7个，为向第三代移动网络升级铺平了道路。GPRS技术是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑。
为了做到“顾客满意”，根据消费者的不同需求，诺基亚对产品类别进行区分。第一种是为了迎合一群把手机当作身上流行配件的消费者而推出的“时尚系列”；第二种是“品味系列”，主要针对重视品位的消费者而推出的，以满足其身份地位的需求；第三种是为一般年轻人推出的“沟通系列”，对年轻人而言，手机是个人的图腾，是突显自我的东西，沟通过程中只要有趣、好玩即可；第四种是“超级秘书系列”，这些人很忙，要求手机一定要非常实用，希望手机能够代他们做时间管理；第五种是“活力系列”，现在已经是消费者可能拥有多部手机的时代，这部手机可能是一部户外用或假日用的手机，在从事户外活动时或是在健身房可以随身携带。
为了做到“顾客满意”，诺基亚的技术创新是以三项工作为基础的。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵，诺基亚认准的是“科技以人为本”，“科技以消费者为本”。
为了做到“顾客满意”，诺基亚不遗余力地加大了科技创新的投入。在诺基亚全球5.5万名员工中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%，他们分布在全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚在技术上的领先地位。从1996年起，这些研发中心已在开发2005年的产品了。诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。
为了做到“顾客满意”，诺基亚极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。
2、“尊重个人”的价值观
诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。从80年代至今，诺基亚在全世界的公司几乎都没有发生辞退现象，极少发生人才流失的现象。这一切都源自“尊重个人”的核心价值观。诺基亚处处突出尊重个人，尊重员工。不仅尊重员工的人格，而且要尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立做出决定的意愿。尊重个人还表现在沟通上，使之成为密切诺基亚人际网络中上、下、左、右联系的最好纽带。诺基亚鼓励员工在实际工作中始终保持旺盛的工作热情，时时拥有成就感，同时员工应为了共同的理想和目标，考虑如何为实现目标做贡献，共享知识解决问题，像网络系统中的一个组成部分那样去发挥积极作用。
诺基亚领导企业的准则是，“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡。诺基亚的经理与员工之间以及部门与部门之间，谁也没有权力说：你应该怎么做；谁也不能在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调影响人，而不是靠权力来管人。在实现“以价值观为基础的领导”时，就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去，影响员工自觉地做出选择，自觉地做出行动。诺基亚的管理是“以事实为基础的管理”，即重在看效果，使员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。
诺基亚“尊重个人”的价值观形成的“领导－管理模式”可以由四句话概括：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。个人要在公司取得成功，公司要保证自身的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持很多的一致。因此，诺基亚招聘时非常看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会在这方面给以极大的重视。只有招聘到个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚在用人管理上是极其宽松的。诺基亚的员工大部分是在总部、工厂之外、在分布很广的网点上工作。诺基亚的员工完全不需要靠任何强制的压力去做事，充分发挥员工自己的主动性，同时，由于技术工作性质所决定，员工的工作效率也不可能用时间来限制。诺基亚有很明确的目标，诺基亚员工自己也有很明确的目标。技术化程度高的公司，任何强迫管理都必将带来员工的消极对抗，其结果是降低员工的自我激励性，因此惟一要做的是靠员工自我内在的激励去做事。员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司承认。公司对做最普通工作的工程师，对每个职位都会有不同级别的肯定。公司为员工的发展提供了三种基本的方向：第一种，做管理者，发挥出善于日常管理、调配各种资源的能力；第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；第三种，做项目经理，这需要有技术、管理等更全面的锻炼。员工如果在某一岗位上不是很适合做这项工作，这并不意味着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员工，而是真诚地去帮助员工。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚在员工工作调动上是开放式的，有很大的自由度。公司的内部招聘系统也极其完善，员工可以在公司的全球网络上查寻工作岗位。只要在公司干够两年，员工认为某一个岗位更适合自己，员工甚至不用跟部门经理商量，而只要经过对方部门考核同意就行，也无论这个部门是在美国，还是在英国。诺基亚鼓励员工在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务期限。
基于“尊重个人”的价值观，诺基亚公司的结构是“扁平”的，而非集权的。传统的金字塔型的管理是封闭式的管理，它的形状是“A”字型的。管理者在最上面，是集权式的，员工在这个封闭的空间里工作。当员工向上发展的时候，越向上遇到的阻力就会越大，越出色的员工就越会感到受束缚，因而员工从下往上走非常艰难的。诺基亚的管理方式是倒金字塔型的管理，它的形状是“V”字型的，是开放式的管理。在“V”字型结构中，员工工作的自由度很大，犹如管理者伸开双臂，为员工指引方向，员工越往上走空间越大，有能力的人可以飞得很高。任何一位员工都可以发电子邮件或者打电话给集团的CEO或公司的经理。诺基亚管理者的责任不是告诉员工“怎么做”，而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择，在员工需要的时候给予必要的帮助。甚至有时候员工不用等管理者拍板，就可以自己做决定。
3、“拥有进取成就感”的价值观
诺基亚鼓励员工始终保持旺盛的工作热情，积极进取，发挥团队精神，清醒地意识到工作是为了实现团队共同的远景和目标，共享知识，为总目标做出贡献是最大的成就，从而拥有进取成就感。诺基亚奉行企业对员工不仅是雇佣关系更重要的是伙伴关系的原则。伙伴关系寻求的是互相促进，共同发展。公司对员工寄予期望，员工从公司得到的是实现期望的一切必备条件；员工与公司共同成长，相互满意，由此达到最佳平衡。企业与员工的伙伴关系促成了企业的团队协作精神，最大限度地发掘每一位员工的聪明智慧。人人都在追求创新，人人都有追求创新的条件；人人追求自我价值的实现，同时更追求企业价值的实现。诺基亚启动“投资于人”(即IIP)项目正是企业“伙伴关系”思想的体现。项目要求，人力资源部每年必须和员工进行两次高质量的交谈，除了要对员工的业务表现进行评估外，还要帮助员工认识自己的特长和潜力，帮助员工制订个人在企业发展的下一步计划。
预测市场与企业生产产品之间有很大的距离，诺基亚能够把预见准确变为符合市场需求的产品，依靠的是员工之间的通力协作，依靠的是员工不断追求的进取成就感。诺基亚的研发人员，分别研发不同的专案，以激发各种想法。诺基亚的研发机构不是坐在实验室里搞开发，而是与市场、生产、采购等部门每时每刻都在进行沟通，这些部门一直从各自的角度跟踪产品的整个研发过程，不断提出意见，从而缩短了研发人员与市场之间的距离。诺基亚冷静地认识到，做市场龙头比做一个挑战者要困难多，移动通信行业是个敏感的产业，取得或失去市场占有率都是很容易的事。诺基亚激励员工，并设立新目标，追求成就感。
基于“拥有进取成就感”的价值观，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。诺基亚实行按业绩奖励，1999年，具有优先认股权的人数从最初的2000人增加至5000人。高薪对吸纳和留住优秀人才具有一定作用，但也必须看到，高额报酬也是“拥有进取价值观”的体现，这对吸纳和留住优秀人才发挥的作用极为重要。
被命名为“诺基亚之路”的各种讨论会，是诺基亚每年从下至上、从上到下的头脑风暴会。“诺基亚之路”是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过这种团队内部的交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工。在这个基础上，诺基亚鼓励员工为实现新的目标而努力追求更大的成就。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，取得新的成就。
在诺基亚，“拥有进取成就感”的典范是总裁约玛·奥利拉。当诺基亚濒临崩溃的边缘的时候，约玛·奥利拉临危受命，即明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。” 约玛·奥利拉一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将传统的业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如约玛·奥利拉所预料的，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。
研发部门领导人努佛在加入诺基亚前是知名的学者，他把自己现在的工作职责视为“解除员工想法上的限制，以寻找下一个热卖产品”，有些像鼓励学生思考的教授。他说：“没有任何一个想法不值得一听。”推出机身无天线的移动电话，便是一个很好的例子。1996年，一名工程师提出了把移动电话的天线移至机体内的想法，当时这个想法遭到反对，他们认为当消费者看不到天线时，会误解移动电话的传输能力不够强。但是努佛全力支持这个创新想法，不断在公司内进行推荐和介绍，甚至指导这位工程师如何向提出质疑者解说。这个原本有可能胎死腹中的创意，在1998年成为商品上市时，成为诺基亚史上最赚钱的产品之一，并且引起竞争对手纷纷模仿。努佛和这位工程师都获得了“进取的成就感”，这成为诺基亚价值观的最好诠释。
4、“不断学习”的价值观
从本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体。知识是新经济时代财富的主要来源，知识工作者是最有生命力的资源。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。诺基亚追求的是永做学习型企业，勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满；思维开放，虚心学习。在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。这是对诺基亚公司与员工的鞭策。
诺基亚十分重视员工的培训工作，为员工提供“不断学习”的机会。进入诺基亚的新员工，都要有3－6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。诺基亚与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。诺基亚每年保证员工有三个星期的专门学习时间，并充分尊重员工个人的选择，而且每年投入巨额的培训费，对员工进行精确而又符合员工需要的培训。网上学习是诺基亚培训的一个重要方法，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多保护系统，以最小化的秘密面对员工。诺基亚大学负责对员工的培训，每年会从外界选择并经过改善使之符合公司需要的各类课程及教材，然后由专业教师授课，有时也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，为员工提供很多学习机会，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时抓住最新的东西。
“诺基亚价值观”的形成与发展是通过以下三条渠道实现的：一是高层管理者的率先垂范。诺基亚从CEO到部门经理的都很尊重“诺基亚价值观”，以身作则地用“诺基亚价值观”规范自己的行动，为员工做出榜样。二是培训与灌输。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心以及各个部门就会不断地强化“诺基亚价值观”的培训和教育，帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅作为一个成熟的研发人员、销售人员或者是市场人员，更要成为符合“诺基亚价值观”的诺基亚人。三是用行为准则体现“诺基亚价值观”。在诺基亚的行为准则里，诺基亚承诺以最高标准履行道德品行，全面遵循所有适用的国家及国际法规；诺基亚尊重并提倡人权；在工作中尊重并鼓励体现“诺基亚价值观”，倡导团队协作、个体责任和来自多样性的力量等，行为准则还包括环境、供应商和实施方面的具体要求。每个诺基亚员工的自身行为和业务活动都必须毫无例外地与行为准则相符合。在某些国家或地区，可能会有更为严格的规定或更为详细的指导，但都不应该和行为准则相抵触。诺基亚会定期审查该行为准则，并在需要改变或进一步明确的时候对内容及实施进行修改。诺基亚确信，它的核心价值观，有助于全体员工建立起第一流的行为准则；它对于在诺基亚一起工作的员工来说，无疑构成了一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一种共享哲学。
三、企业文化是构建核心竞争力的根本
核心竞争力的本质是一种综合竞争力和持久竞争力。从理论上讲，构建企业核心竞争力可以有不同的“着力点”，诸如技术创新、价值创新、人才战略、品牌战略以及企业文化等，其中，企业文化是构建核心竞争力的根本。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人制度、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，它是在企业成长过程中，不断沉淀和积累的结果，是对公司成功要素的归纳和提炼，是依据所从事行业特点和外部环境的变化而不断自我批判、继承的结果。企业文化是凝聚人心，提升人气的治本之策。企业在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍和职业经理人队伍，他们在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。企业文化是一种管理，即文化管理。文化管理是一种高层次的管理，它隐含着凝聚力、牵引力和监督力。比起一般的制度来，文化管理的代价小、覆盖面广、影响力大。因此应将企业文化建设放在应有的高度。
诺基亚的企业文化是伴随着生产力的变革而来、伴随着科学技术的进步而来，它源自于先进的生产力发展对生产关系调整的需要和可能；同时，它也源自于古老的西方文明中的自由、平等、民主、独立的思想精髓与现代开放式全球社会的融合，它适应了当今世界市场竞争与资源整合，尤其是人的资源整合的需要。诺基亚的企业文化代表着进步的企业发展方向，有助于全体员工建立起第一流的行为准则。对于在诺基亚一起工作的员工来说，诺基亚的核心价值观无疑构成了一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一种共享哲学。企业的整体犹如人生，而企业文化就是人的灵魂。诺基亚在短短的十几年里创造了一个“一飞冲天”的神话，靠的就是企业文化凝聚的强大动力。培育独特的核心价值观，兼之企业特有的成长和发展经历，集成了诺基亚与众不同的管理思想和经营哲学，结晶出它的企业文化。这是诺基亚宝贵的财富。
企业文化的精髓是核心价值观。核心价值观也可以叫做企业精神。我们的企业都没有忘记提炼几句高度概括的企业精神，然后印在纸上，写在墙上，说在嘴上，甚至编成歌曲唱在口上，唯独没有扎扎实实地落在行动上。移动电话的历史确实是很短，从它被看作“富有的标志”到现在成为“普及的通信工具”时间只不过是十几年而已。手机从供不应求到激烈竞争也不过就是“一眨眼”的工夫。原本并不是移动通讯领域专家的诺基亚可以在这么短的时间里，以这么高的“加速度”超越对手，恐怕最重要的就是，它在各厂家都急着卖手机的时候，想到了买手机的人，想到了买手机人的感受。于是，当手机用户迅速增大，并且从最初的“只要我有就可以”逐渐转变到“我要找到适合我的产品”的时候，诺基亚的“顾客满意”价值观迸发出了超越对手的巨大力量。我们往往把“顾客满意”仅仅局限在服务上，而诺基亚把“顾客满意”的理念贯穿于产品的设计、制造、销售以及服务的全过程。于是，诺基亚取得了“一飞冲天”的成功。这恐怕是我们与诺基亚的最大差异。“尊重个人”的价值观，说起来容易做起来难。诺基亚基于“尊重个人”而辨证地处理“领导与管理”，“权力和影响”的关系以及由此形成的极富特色的“诺基亚之道”，最大限度地、有效地发掘员工的创造能力。把“领导”理解为“引导”，这是诺基亚的特色。“拥有进取成就感”和“不断学习”，都是基于对知识资本的强化运作。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。技术创新、人才战略、品牌战略等往往都是依托于企业深厚的文化底蕴。诺基亚的实践证明，企业文化与企业绩效存在正相关关系，企业文化建设是长效的核心竞争力。这是诺基亚给我们的最重要的启示。
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