精益现场管理改善的思维是什么？

国内企业的精益现场管理改善大多都不那么顺利，这其实不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个：

一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。

二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。

员工喜欢去做收到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益现场管理改善的成功率就非常高了。

企业在推行精益现场管理改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。

一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。

精益生产的思维是：要使精益现场管理改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内部员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。