真相来了｜“笨蛋，是经济”与“关键，看增长”

30年前，美国民主党总统候选人威廉·杰斐逊·克林顿(William Jefferson Clinton)在与共和党候选人、时任美国总统乔治·赫伯特·沃克·布什（George Herbert Walker Bush）进行总统竞选时，克林顿喊出了“It's the economy, stupid!”（笨蛋，问题是经济）竞选口号，并以此打败了此前获冷战胜利、打赢海湾战争的老布什总统，成为美国历史上最年轻的总统之一。

多年过去了，无论是后来的美国总统大选，还是英国首相选举，抑或是G7成员国的政府更迭，“笨蛋，是经济”总会被候选人一再提起。在法国经济学家托马斯·皮凯蒂（Thomas Piketty）所著的那本畅销书《21世纪资本论》（Capital in the Twenty-First Century）中提到：“只要经济在增长，很多问题都能迎刃而解，人们更容易在增量分配中达成共识。而一旦沦落到存量争夺，很多问题不仅无解，还容易被放大，就有了无休止的冲突”。其实，企业家更容易理解这句话，正所谓“打胜仗是最好的激励”、“业绩解千愁”，其实是相同的意思表达。在企业中，保持业绩向上，就能给企业发展赢得更多的问题解决空间。原因在于：一是员工对未来充满信心，预期是好的，人们当下的投入和参与就有更高的积极性，一些小的纷争与冲突也可以轻松化解；二是业绩增长带来了更多的利益产出，企业有更多的利益分配与解决方案，就能满足更多员工的诉求（当然包括升职加薪等等），问题自然就少的多；三是很多企业并非没有问题，而是业绩增长掩盖了很多问题，或者说至少暂时不会爆发出来，这也给管理者赢得了很多宝贵时间。从这个角度而言，为什么苹果、三星、微软、华为、谷歌、亚马逊、腾讯、阿里等企业能保持旺盛的竞争力，本质是和这些企业多年来保持高速增长密不可分。

对社会而言，发展是硬道理；对企业而言，增长是硬道理。这也就解释了为什么“笨蛋，是经济”能帮助克林顿赢得竞选，能助力萨提亚.纳德拉（Satya Nadella）带领微软成功转型，能让马斯克带领特斯拉走出困境，能让库克时代的苹果保持领先，能让江浙等地率先打响出海抢订单“第一枪”的原因所在。更近一步而言，正所谓经济基础决定上层建筑，无论是企业还是其他社会组织，业绩都是发展之基，原因有三：

无客户买单，无企业存续

业绩从哪来？除了少数垄断企业靠的是自身地位外，大多数企业都需要在竞争中接受客户的检验，而检验的唯一标准就是买单。因此，客户买单是市场经济的通用法则，哪怕客户一万次夸你好，也不如一次买单，拿钱负责才叫真满意。不然，顶多算有好感而已。但问题是，好感不能当被企业当饭吃。

客户买单，且不能是强买强卖，构成了企业存续的根本。有了客户买单，就有了源源不断的业绩增长。从这个角度理解爆款，本质就是更多的客户愿意某个产品买单，且有着不错的口碑，可以引发重复购买。反过来看，企业的战略重心，当然要围绕业绩来，因为表面在经营业绩，背后其实在经营客户——不断满足客户需求，超越客户期望。所以，任何时候，企业不将业绩增长列为核心问题，很容易导致企业的经营偏离客户价值，很容易变成了老板一厢情愿的瞎折腾，或者是纸上谈兵的瞎治理。所以，那些动不动就批评企业“唯业绩论”的论调，其实曲解了一个问题：业绩是结果，客户满意才是原因，只有不断实现客户买单，才能有客户满意，才会有业绩增长的结果。没有哪一家企业是“就业绩要业绩”，也没有哪一家企业除了业绩什么都不要，那本身就不是不可持续的。

无业务突破，无团队激活‍‍

要保持客户买单，必须的有创新和发展，这就意味着，企业必须不断突破，不能躺平，不能停留在过去的爆款里不思进取。柯达、摩托罗拉、诺基亚、黑莓等企业的兴衰，无不在提醒着每一家企业：唯有不断进行业务突破，甚至需要颠覆自我的创新，才会有持续增长的结果。

业务突破的源动力，除了客户买单，还有团队激活。换个角度看，企业持续增长的背后，是一批又一批团队骨干的薪火相传。企业需要新生力量，需要有后浪催前浪，那种青黄不接，甚至出现团队人才断层的企业，往往会陷入经营危机，因为团队接续不上，增长缺乏支撑力量。但新人的加入，需要企业有新机遇、新平台、新业务，与其让他们与老人们抢地盘，不如发挥新人的优势，在创新业务领域建功立业。换个角度讲，在任何组织，基于存量蛋糕的分配都是痛苦的，僧多粥少是现实。因此，通过业务创新，不断做大增量蛋糕，这种方式不仅提升了企业的利益分配空间，还为团队发展预留了平台和机会。从华为的实践看，其所遵循的“价值创造-价值评价-价值分配”管理逻辑，也是从做大增量蛋糕开始的。地盘大了、蛋糕多了、机会多了，团队发展才有可能，就会进入到“团队强-业务强-客户认可-持续买单”的正向循环。

无竞争优势，无增长之源

除了客户买单，企业经营中还要强调竞争优势。为什么？正所谓“人无我有，人有我优”。在产品与服务同质化的情况下，企业自身所拥有的竞争优势，比如成本、质量、效率、便利性、服务及时性等等，就成为客户选择的关键理由。我们不能指望所有公司都能成为苹果、微软、谷歌、华为、亚马逊、特斯拉、腾讯、阿里巴巴，但努力比竞争对手做的好一点点，这应该成为很多企业保持竞争力的根本点。

竞争优势从哪来？不是想象出来的，也不是闭门造车出来的，而是在实战中打出来的，在一轮又一轮参与客户招标的磨砺中学会的，在客户把订单给竞争对手而不是给你的残酷中学会的，在一个又一个区域市场失而复得的残酷中积累出来的。小业绩、小胜利，最后变成大业绩、大胜利，企业的竞争优势就会被持续优化升级。如果再把为何取胜的方法论总结出来，通过复盘、分享、提炼、总结等方式，变成企业流程与机制的一部分，变为团队文化的一部分，那么，这种源于业务端的竞争优势，就会延伸为企业竞争力的一部分。当然，如果把视角抽离到企业的上下游，回到企业所在的产业链，你也会发现：如果能将企业级的局部竞争优势，延伸为上下游的价值链、产业链竞争优势，带着上下游和产业链去和对手竞争，那么竞争优势就不再是同一个维度了，有了点降维打击的感觉。汽车界的特斯拉、ICT行业的华为、能源业的壳牌、家电业的美的、电子科技业的三星、无人机行业的大疆等企业，都是持续提升价值链竞争优势与产业链竞争优势的典范，如果整个价值链和产业链都来帮助你的企业赢得客户买单，你不成功都难。

离2023年还有2周。保重身体，调整姿势，向率先打响出海抢订单“第一枪”的浙江学习，该全速聚焦增长了，Let's Go

（全文完）

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