admin 为什么职场中的老员工都不愿意带新员工，连主管都不愿意多教，为什么？
公司给到一位新进员工甚至包括专家级的员工最基本的福利就是保证他会接受到一位真正的非常好的经理或老员工的指导、支持、宣传以及资源。
这样的经理人或者老员工，为了下属（包括新人），努力地做正确的事，而且自始至终都做得很好。他深知人比事实和数字更为重要；他深知他影响的不仅是自己员工的“工作生活”，更是员工的整个人生；他深知公司中员工敬业度低所带来的损失要远比公司被偷窃大得多。
但如果公司里大多数人都不愿意培养新人，包括下属，就需要从如下五个方面逐一排查。
一、公司基本面的管理是否足够稳定，管理成熟度是否足够职业？
1.持续的团队＋持续的资源＋持续的现金流入才会给公司带来稳定的高业绩。
这三个因素中，排位第一的团队分裂或者疲软会导致过大业绩波动，从而影响梯队建设的正常、健康运转，更加影响老员工带新人的积极性——没有人喜欢做西西弗斯，日复一日将同一块一块巨石推上山顶，无效，无望。
所以，应尽量减少剧烈的市场变动对我们的影响，这样就不至于一会儿像没头苍蝇一样到处寻觅人员（尤其是专业人员），一会儿又开始削减人员。伴随这一过程的情感创伤一言难尽。解决之道就是建立一些反市场周期的业务。
集中精力于公司的核心业务，专注于企业核心竞争力，只做自己最擅长的，其余的工作均交给专业服务公司，别人的钱让别人去赚——寻找更加专业化 、高质量的服务，减少复合人才的保留和管理成本。
2.可以从资源角度解读很多事情，包括管理成熟度——人才是最大也是最重要的无形资产。公司除了需要注重人才的招聘，也需要考虑高绩效员工的知识、技能迁移。
通过分享和交流，让更多人受惠，这说起来简单，其实是很难的。因为这些知识、技能是这些人才的竞争优势资源，很难获取和储存。所以，我们必须接受另外一个现实，就是未来可能有30%的员工会反复聘用。
都说“好马不吃回头草”，事实上吃不到回头草的是驽马。为了确保能最大化开发高绩效员工的价值，企业必须建立并保持与这些员工之间的关系，不管他是不是在为别人工作。
所以，可以将眼光放的更长远些——员工终止续期后，公司除了建立前员工计划帮助寻找新环境外，还可以尝试帮助员工创业——评估项目，投资项目，调动资源为提供创业支持。前员工不是路人，他们只是从员工变成了熟人，他们是公司宝贵的资源。
建立前员工联盟，组织前员工聚会，实际也是在了解同行业其它单位的发展，从更多角度看待行业与企业发展，同时也能够交更多的行业伙伴，带来更多商业合作潜力。
前员工会维护公司的口碑，甚至于愿意主动帮助公司获取新的链接，也为后期采集市场数据或者了解市场动向增加了一条新路。
如果以这种离职机制对待离职员工，那么路会越走越宽——老员工也将意识到自己对新人、下属的培养所带来的影响将更加深远长久、循环往复而生生不息，有长远成效，有未来借力之希望。
二、公司是否考虑到了老员工作为培养者的利益？
正如前文所说，不是员工喜欢跳槽，而是公司机制留不住人。机制决定行为。不是员工不给力，只是企业机制没有杀伤力；不是员工没有激情，而是公司的落后机制让员工变得很矫情。
利益机制是否健全是一切矛盾的根本。只要将员工的利益放在首位，他们就能提供最棒的服务，利润必定会随之而来。离开了对人的求利本性的把握，根本无法对人进行基本的激励——想采蜜就请善待蜜蜂。
（一）所以，即使是老员工只是作为基本面的培训管理，也需要设计出相关的内训师激励机制。例如，设计内部培训师课酬=基本课酬x课时数x难度系数x考核系数x职位系数x级别系数
1. 基本课酬，即每小时的授课费。可参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。
2. 设置与备课、讲授有关的系数。例如，难度系数、学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数。
3.设置授课效果考核系数——优先采用5分制。
4.依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数。
5.依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。
（二）是否将老员工与新员工的利益放在了一起？
人力资源的根本问题是利益问题，必须用相同的标准考虑双方的权益。我们更愿意与那些和我们怀有同样故事情节的人相处。“共同利益”也有同样的现象——我们更愿意与有共同利益的人在一起。
这些共同利益是始终存在的，人类关注差异而非共同利益造成了这个世界很多的冲突。当我们对老员工，尤其是管理者的利益与新员工，包括下属的利益放在一起时，集体的联动力量方可健康、持续发挥作用，良性运转起来。
1.为什么有的老员工不愿培养新人，因为他们担心被有能力的下属取代。
所以，首先要改变的是他们内心对自我位置的定位与对他人的认同，并建立健全各职业序列的薪酬、晋升、绩效考核机制，明确列出老员工调薪、晋升或降级、绩效考核与培养新人的利益强关系。
2.尤其是对于关键岗位、关键人才，如果发生了“教会了徒弟，饿死师傅”，一般都是因为师傅没有投资到徒弟做的公司里或者那个“作坊”里。
师傅和徒弟只是一个教师和学生的关系，并不是一个投资者和一个创业者的关系，师傅和的徒弟利益关系要设计相应的分红机制进行保障，保持分红利益关系的有必要的持续周期。
有条件的企业非常有必要做这样一件对企业未来可持续发展的动作。让每一个共同努力奋斗的员工都能成为我们的合作资源，投资最终投的就是优秀的人——在公司设定的标准不够明确的情况下，人们会自行设定标准，这是人之本性 。
3.怎么进一步优化上述策略？可以把公司和师傅、徒弟作为利益相关方分为两组，每个组都要提问“他们最想要的是什么，同时也是我们能让他们拥有的？”这个过程来回反复几次，每一方都可以找出彼此的共同利益。
问题当面讲出来，也就被解决了；当我们把问题摆到桌面上时，事情也就简单了——猜测他人的动机有95%是不正确的。
三、公司是否给予了培养者足够的时间去培养新人？
许多公司给培养者下达的指令都是自相矛盾的：培养者要在截止日期到来之前完成工作，而相比之下，培养人才的任务则不那么硬性。尤其是相当一部分的管理者没时间和精力去深入地思考和管理，没时间去想/去规划如何做好自己的工作。
非要做选择的话，培养者一定会把按时完成工作放在首位。或者说，在有限资源，有限时间，业务压力下，培养员工的目标和使命，一直未开展，未执行。
这种“急功近利”就是眼睁睁地，一直在持续不断地救急、救急、救急，等到某一天回头一看时，人才培养荒芜得一塌糊涂，随之而来就是崩塌、崩塌、结构重组，然后再救急……救急……卒……
当然，将培训资源（培训内容、形式等）数据化，便可组织、推送给员工最需要的培训支持，每个人获得的培训都是高度定制化的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。但是，并不是所有的培训内容都可以这样操作。
四、公司是否给予了培养者相应的培训去学习如何培养人？
员工的工作模式，中层的管理模式，高层的战略决策模式，都需要持续进步。员工绩效结果不好的时候，管理者也要反思培养者是否具备培养团队、激发员工潜能的能力，是否需要安排他们的进修。
不给员工下定义，最大限度地发现、挖掘、激发团队中每名成员的潜能是培养者应该具备的能力。不是每个培养者都具备这种能力。
1.如果没有正确的引导、练习和支持，大多数培养者都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
人都是习惯于趋易避难的，能用公式化达成对共识，大多不愿花时间重复沟通。数据化指标确实可以提升效率，但更凸显体制的冰冷；而人性化的管理协调不断优化的绩效程序才是最理想的领导力。把人当机器，机械的照指标考核，一定程度上可能提升效率，但上限绝对不高。
只看一个结果就对新人下定义显然是培养者的懒惰。做得好的员工是如何做的，为什么做得好？考核不及格的员工又为什么没做好？过程中缺失了什么？这些都是需要培养者在带人过程中要掌握的。
2.坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。
随着整个组织不断取得进步，要培养“师傅们”逐渐认识到：在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。
就像我们在点出一个人问题的时候，往往是因为在业务推进、人员管理等方面做的还不够好，没有达到预期的标准。那么，其实这句话背后的深层含义是——“你应该进行调整，最终达到或超出这一标准”。再深挖一步，就是“你如何采取措施”，或者“我们如何协助你”去最终实现。
人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。
3.培养者的不好意思、畏难情绪甚至懒惰，都是没有及时反馈新人绩效表现的诱因。
为了确保员工与培养者的绩效交谈更有效，可以整理出一份一页的讲义，分发给他们在绩效交谈的时候使用。
做这一份讲义的目的还是为了使对话更具体，更切合实际，避免谈话无重点，漫无边际。给员工分发这些讲义只是为了稳妥：希望培养者能够覆盖恰当的话题，但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。
给培养者和员工的重要谈话，设计谈话的模板，纲要，甚至每个环节的时间区间，可以保证谈话的质量和效率。尤其是重点新人的评审经过直属经理初评后，要再由5～10位经理召开会议共同讨论，集体校准。
员工更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人，所以大部分情况下一个包含校准的考评流程是能够有效消除一些坏行为和偏见的——用体系来保障公平，而不是寄托在人性上。
4.要定期盘点更新的胜任力，定期看看我们有哪些胜任力是需要丢掉的 ，哪些是需要坚持的 ，哪些是需要引进和添加到我们胜任力模型中作为人才评鉴标准的。
开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。采用传统的方式将“绩效糟糕”的结果通知给员工，更是等同于“死亡之吻”。
5.每个员工都有他自己的“过滤器 ”，有他自己的解释周围世界的方法 ，因此每个员工会向他的培养者提出不同的要求。
“每个人都是不寻常的 ”另有一层含义 ：每个人都应该作为例外对待 。有些人几乎从受雇的第一刻起就希望你少管他们 。还有些人呢 ，要是你每天不和他们沟通 ，他们就觉得被怠慢了 。有些人想得到“老板 ”的赏识 ，其他人则觉得同事的赞赏更珍贵 。有些人渴望在公开的场合得到称赞 ，其他人则刻意躲开公开场合的炫耀 ，而倾向于不声张的私下感激。
每个员工都呼吸着不同的精神氧气。优秀的培养者自有办法——开口问：
5.1你在目前职位上追求什么 ？
5.2你的事业在向哪里发展？
5.3哪些个人志愿你愿意告诉我？
5.4你想隔多长时间见一次面讨论你的进步？
5.5了解他对赞扬方式的偏好：
5.6你喜欢公开赞誉还是私下认可？
5.7书面还是口头？
5.8谁是你最好的听众？
5.9你曾经得到的最有意义的赞誉是什么？（这是非常有效的）出那件事难以忘怀的原因 。
5.10你对我们之间关系的看法。
5.11你是怎样学习的？
5.12你是否有曾经帮助过你的良师或搭档——他们是怎样帮助你的？
鉴于需要记住的员工情况很多 ，把这些写下来很有帮助，可以知道培养者设计有序的归档方法 ，每个员工都有各自的文件夹 ，夹着小便条 ，提醒培养者什么时候该与员工定期会面 。把这些细节随意写在小卡片上随身携带。
显然 ，获取这些信息并无一定之规，重要的是设法获得。没有这些信息，培养者就会闭目塞听 ，被陈规 、模式和 “公平等于相同 ”的错误观念所束缚。但是有了这些信息 ，培养者就有了焦点。
五、公司对培养者未能成功培养新人的失败是否持有成熟、职业的理性态度？
1.虽然失败的原因各不相同，但领导和下属之间的工作状态决定了是继续失败的循环，还是吸取教训转危为机，取得成功。
公司各级管理者看到消极信号不要先想着亲自上，要引导消极变积极，一起解决问题——尤其是领导者不能总是自己试着去填补空缺，而是要想着如何去激发消极一方的战斗力，让他们发挥该有的作用。
2.诚恳的对话可以防患于未然——例如，预先告知员工某个培养项目属于实验项目 ，只有证明了有足够的价值才会继续。每一次都解释这是一次实验 ，当我们停止实验的时候，也就不会有人抱怨。
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