专访绿城管理CEO李军：代建需求爆发，但有效供给不足

李军坦言成立代建轻资产联盟是“培养竞争对手”，“把朋友圈做的大大的”，“店多隆市”，这种共建共享的发展理念正在重塑代建行业新生态。

文/邵轩岚 金砖财经 《中国房地产金融》总编辑

“中国原来的房地产投资是由头部房企完成的。未来，地方政府、国央企、城投公司、AMC等金融机构、REITs、CMBS等股权类投资基金将成为重要投资方。未来的代建趋势也将是混合模式”，绿城管理集团执行董事兼CEO、轻资产联盟首届轮值主席李军日前接受《金砖财经》独家专访时表示。

李军提及的“混合模式”是欧美开发商主流的经营模式，以小股投入的方式，通过轻资产操作模式提供开发服务，“也有少量的自有资金，主要以开发能力及资源整合能力作为服务输出”，李军说。

现年46岁的李军，浙江大学工程硕士，有着温州人敏锐的商业洞察力。沉浸代建多年的他视野开阔，思路非常清晰，直击问题核心，对产业逻辑更是信手拈来，“认知是代建行业真正的痛点，要深刻理解委托方的需求，并及时满足其需求”，绿城管理的“七龙珠”更是打造出一个头部代建企业经营的范式。

李军坦言成立代建轻资产联盟是“培养竞争对手”，“把朋友圈做的大大的”，“店多隆市”，这种共建共享的发展理念正在重塑代建行业新生态，代建的大时代已来，“我们在手存量订单可以保证未来3年的稳定增长，未来5年代建增长不会有问题”，李军说。

据中指研究院预测，未来5年，代建市场新增合约总建筑面积将保持23.5%的复合年增长率，合约销售额将达3.2万亿元-7.3万亿元之间，超300亿元的服务收入，且渗透率的增长空间很大。在李军看来，远期代建渗透率会超过30%。“需求爆发，供给不足的时候，代建企业进入'确幸时代’”。以下为采访实录。

《金砖财经》：今年房地产行业承压，许多头部企业负重前行，但轻资产模式风起云涌，很多企业陆续在开展代建的业务，有人称代建的“黄金时代”已来，您曾表示，代建具有“逆周期”特点，目前行业已经进入“确幸时代”。您如何定义代建的“确幸时代”？

李军：往前追溯，代建的底层逻辑是什么？代建实际上是社会专业化分工的结果，就像物业公司从房地产开发企业分拆出来一样。

一些成熟国家的房地产开发模式，分别由投资商、开发商、承建商和运营商四个环节组成，行业趋势在不断细分，专业的代建能力会独立出来。这是第一个概念。

与世界主流模式不一样，中国内陆房地产开发模式最早来源于香港，投资、开发、甚至运营一条龙，但有一样没学好，企业负债率太高。香港房企负债率很低，平均在20%多，为什么这么低？香港曾经有一波跌幅超过6成，当时负债率超过40%的房企，资不抵债被市场淘汰了。

当下内陆的高杠杆房企也在洗牌，负债率太高，企业经不起市场的波动，一旦波动超过负债水平，就会面临爆雷风险。

所以代建的轻资产模式更有生存优势。这是第二个概念。

前些年房地产行业太市场化带来一些问题。又动用了很多金融杠杆，导致房价和地价特别高，容易导致社会不公平现象。

未来会怎么走？调控的底层逻辑其实是解决共同富裕，让一些新市民、低收入人群有房子住。当然不一定是自己买的，比如租购同权。

我认为中国的房地产实际上有公用事业属性，不能完全市场化。在这一波去杠杆过程中，国有企业与城投平台加快进场，房地产在向公用事业方向转型，投资属性被压缩，代建模式被看好。这是第三个概念。

纵观2013年到2021年，代建新签的面积与商品房销售面积的对比，我们可以清晰地看到，这两条曲线是交叉的，会出现波峰和波谷的逆周期的特征。尤其我们在看到房地产行业下行周期的时候，代建行业的逆周期特性会更加明显。

当下，有很多非专业玩家入场，地方政府，城投公司和金融机构，这些非专业玩家有很多土地资源或开发项目，他们需要专业化代建公司协同配合。想象一下让金融机构、地方政府等缺乏专业性的主体去实施开发，那资源配置及开发效率将是低下的。

基于这个逻辑，我们有个说法叫“代建需求大爆发”，需求爆发，供给不足的时候，代建企业就进入“黄金时代”、进入“确幸时代”。

《金砖财经》：普遍认为，代建拥有巨大发展空间，可以作为多元化布局的一个方向。但房地产市场为什么需要代建呢？代建行业预估规模有多大，渗透率会有多高，行业平均利润率有多高？

李军：经常有投资人问我，中国有9万多家房地产开发企业，为什么还需要你们？城投公司为什么需要你？他自己不是也有开发团队吗？

我说很简单，一个地方城投公司开发的项目有限，他们在开发环节的产业链整合能力不如我们。绿城管理现在全国在建的项目有4700多万平方米，在手订单约1亿平方米，整个供应链资源体系很完整。加上我们自己的6家设计院，可以从源头上做设计优化和成本控制。这是第一点。

第二点是什么？绿城品牌在C端有溢价。很多地方城投还没有形成品牌效应，绿城20多年的品牌积累和市场口碑，可以在销售端卖得更贵一些。

第三点，绿城有央企背书，这些年的市场形象很正面，购房者的信任度会更高一些，交付有保障、销售去化也会更快。

成本更低、售价更高、去化更快。这三点，就是我们赚钱的核心能力。

房企的尽头是代建？我认为房地产企业未来的方向是两端，一端是成为一个纯粹的投资商，更多动用资金和整合社会资源做一些投资性安排。另外一种转型方向是将开发业务剥离出来，做一个纯粹的代建服务商。

有的房企开发能力比较强，但是投资端太过冒进，杠杆加的过多，这一波去杠杆对他们造成了比较巨大的打击。从资本市场的角度来看，他们的债券、股票已经没有多大价值了，没有流动性了。

如果他们提前将其投资、开发业务分开，将开发公司独立出来，既可以承接自己投资的内部业务，也可以承接外部的代建业务。如果分拆成两家上市公司，可能比当下市值更高、风控能力更强。这样就能理解为什么欧美会采取投资与开发相分离的模式，其实这也是风险隔离的一个安排。

特别要提醒的是，当下民营企业转型做代建是很难的，代建已经从最原始的项目管理人角色慢慢转型成资产管理人角色，资产管理人的信用背书能力最为关键。

最近我们有比较多的业务来源于什么？来源于城投公司的招投标，来源于金融机构的委托，这两方面是当下市场最活跃的代建业务提供者。

举个例子，金融机构收了某爆雷公司的项目，他再去找受托代建企业，要找一个什么样的？他关心的不是开发能力问题，爆雷公司开发能力足够强还爆雷，为什么？信用不够，这时候一定会优先选择有央企、国企背景的代建公司。

但是，像中海、保利这样头部央企，不会去接这种辛苦活，他们有资源优势与资金优势，完全可以获得盈利空间更大的新项目、好项目，他们不需要去接盘半拉子、吃力不讨好的代建，他们更倾向用优势资源和有限团队去赚更多的钱。

所以，绿城管理在当下的代建市场是非常有优势地位的。我们比民营企业更有信用，比央国企更加市场化，我们是做代建出身的，从来没动用过杠杆，也不羡慕别人赚杠杆的钱，我们就是安心赚服务的钱。

其实赚服务的钱挺好的，对公司的未来价值会更大化，在资本市场也有更高的估值体系。

中国未来的房地产行业发展趋势，个人判断会出现“325”局势。

其中30%是政府主导下的保障和租赁房的建设。比如在杭州、浙江，有30%新增用地必须用于租赁性用房建设。

当下的房地产纾困业务是第二部分，以及未来金融机构主导的房地产投资预计占20%，这些都是代建的入口。

政府和金融机构都不是房地产专业人士，他们的业务需要专业的代建开发服务，也就是说，未来的房地产半壁江山将由代建支撑，渗透率应该在30%-50%之间。

当然，剩下的50%市场份额会由央国企开发商占据，他们的市占率还会提升。

作为头部企业，绿城管理有核心优势、可以挑选优质客户，我们这些年的盈利能力比较稳定，毛利在40%以上，净利在20%以上。我认为，我们能保持这样的利润率。

《金砖财经》：您曾多次提及欧美代建模式，比如美国真正的开发商企业，头部三巨头Lennar、Horton、Pulte，都是以小股投入的方式，通过轻资产的操作模式提供开发服务。您能否详尽分析一下欧美模式与中国模式的异同？中国代建之路是否真的好走？

李军：美国房地产开发经营模式是混合经营模式，投资商主导市场，开发商在操盘过程中也会有小股参与，动用比较少的自有资金，主要以开发能力及资源整合能力作为服务输出，这是一个核心的逻辑。

美国的投资商如REITs类企业上市的规模占整个房地产上市企业70%以上，市值总规模超过万亿美元。但是真正的开发商，以头部的三巨头Lennar、Horton、Pulte为例，这些企业的市值实际上都在200亿美元左右的规模。我们会清晰地看到，在足够市场化的环境中，金融是主导，所谓的开发商实际上就是代建服务商。

中国原来的房地产投资是由头部房企完成的。未来，地方政府、国央企、城投公司、AMC等金融机构、REITs、CMBS等股权类投资基金将成为重要投资方。这些项目有很大一部分会成为代建业务入口。

中国房地产的代建渗透率还有足够的空间。预计能走多长时间？有两个信息供参考。第一个，我们在手的存量订单可以保证未来3年的稳定增长。第二个，城市更新及保障类住宅代建需求持续存在。

其中城市更新是一个稳定的、长线的需求，即使有一天没有增量开发，但是存量需要更新，需要拆建。我有一组数据，现在中国存量商品房大约350亿平方米，每年的更新率大约3%~5%，以下限3%来算，每年也有接近10亿平方米的存量住宅需要更新。

在中国这样的人口大国，与房子有关的专业服务一定是有空间的。我对未来代建的发展抱有积极、乐观的态度。代建业务增长5年内不会有问题。

《金砖财经》：代建需求眼下逆势爆发，政府和平台公司代建，资本代建，商业代建，好像到处都是机会，真实情况是什么样？行业存在哪些痛点？

李军：代建的难点是其商业模式跟传统房地产开发是完全不同的。

代建是服务行业，就像开一个餐馆，在这个餐馆里有来自北方的客人，他们喜欢吃面食；也有来自四川的客人，他们喜欢吃辣的；还有来自南方的客人，喜欢吃粤菜或者海鲜。代建团队的能力必须要多样性，要根据客户的需求来烧菜，满足客户的需求。这是服务行业的特性。

大凡标榜自己标准化做得好的、快周转的房企，反而做不好代建，就是这个原因，因为他们没有意识到这是在给别人干活、给别人烧菜，要按客人的口味来，而不是按自己的喜好来。

不同委托方的诉求千差万别，有些是显性的，有些是隐性的，甚至过程中还会发生变化。譬如前两年民营企业委托方的诉求是要利润、要面子，要做高大上的楼盘，但是这两年市场不好，其现金流短缺，这时候他就提能不能做成流量产品？要快去化、要现金流。这时候我们就需要重新调整项目定位，甚至要做批后修改，整个项目的营销策略、推盘节奏、定价逻辑都会不一样。

反过来看央企、国企，他们的第一诉求是安全、合规，相应的招投标环节都必须规范操作，要留出足够的审批时间，快就不是他们的核心诉求。

这个服务逻辑跟自己投资开发逻辑完全不一样。

所以，认知才是代建行业真正的痛点。很多人觉得代建还是房地产开发业务，实际上不对，房地产开发只是一个场景而已，核心是服务，按需定制的服务。要深刻理解委托方的需求，并及时满足他的需求，这才是代建的底层逻辑。

当然，代建行业还有很多痛点，比如相关的法律法规不健全，当下的市场还在初级阶段，竞争激烈难免混乱。

所以我们开始做代建行业的轻资产联盟。 

成立轻资产行业同盟，当时的考量有两个：第一，想培养行业后面进来的那批兄弟做大做强。我是温州人，温州人相信“店多隆市”，让一群行业的兄弟们一起做代建，把朋友圈做的大大的、把商业模式做大做强。第二个考虑，其实也是想通过更强大的联盟力量，更多的行业发声，助推主管部门完善相应的法律、法规，建立代建行业的标准规范，这样大家携手可以走得更长更远。

《金砖财经》：普遍认为，敢于涉足代建，基本都有很强的专业开发能力。但是要把代建做好，光是专业能力过硬远远不够，您认为代建企业还需具备哪些核心竞争力？

李军：绿城管理总结过代建的核心能力，我们内部叫“七龙珠”。第一是品牌，第二是主体信用，第三个是客户资产，第四是团队，第五是知识体系，第六是供应链，第七是外部的金融协同。各有体系性的表达，我简要说一下其中几项：

一、品牌及信用。绿城管理作为绿城体系上市企业，拥有央企的信用背书，叠加绿城多年在高端客户中的良好口碑和品牌资产，在当下信用崩塌的市场，主体信用和品牌优势持续凸显，尤其是在面对政府部门、国企央企和金融机构客户时，进一步加大了公司在业务承接时的优势。

二是管理团队。绿城管理真正的护城河是一个由认知驱动的团队。我们用十一年的实践解决了代建行业的认知问题，同时形成了一套知识和服务体系，并通过团队规模化地稳定输出。这是我们能够穿越行业周期的核心因素。

三是客户资产。绿城做代建不仅仅有C端的客户，还有B端大客户。经过28年，绿城积累了很好的C端客户资源，通过11年的代建，积累了很好的B端客户。B端客户都是各行各业的精英，在全国化与多产业布局，这些客户之间还会有相应的化学反应。做代建的同时，实际上也在做客户资产的维护和开发。

四是供应链。在提供代建服务的过程中，绿城管理的平台属性业已体现，能够对市场上优质的供应链供应商进行整合，共同为委托方提供优质服务。未来会更主动地打造与金融机构的合作，为项目提供金融撮合等业务，进一步向欧美发展模式靠拢，与前端的金融机构形成更好的协同效应，并整合后端的供应链体系、运营资源，打造一个平台型企业、生态型组织。