导语：绩效考核指引薪资待遇，薪资待遇决定组织稳定。企业组织策略是一个很大的话题，今天我分享的是营销团队的组织策略，这里涉及到快消品厂商人力配置方案、团队归属权问题、招聘与培训、薪资与考核等几个维度。分享的核心是在人力成本逐渐高升的现状下，如何通过有效协作，将市场服务做到最佳。通俗来讲，这个就是市场编制的问题，很多企业把这个工作单纯放到人力资源部门中人力规划板块，我感觉是不科学的。首先今天的人力成本和十年之前不可同日而语，其次随着渠道的多元化，竞争的灼热化，大部分快消品企业利润被严重压缩，根本无法满足劳动密集型行业的人力需求，需要厂商共同承担和管理。1. 从财务角度思考：很多企业都是这么干的，根据企业产品利润结构以及费用投入维度进行测算，得出人均生产力成本，然后根据区域年度销量进行编制测算，最后营销团队根据需求微调。常见的就是人均生产力达到多少万，配置一个业务。这里需要提醒的是：企业人均产出不要一刀切，很多企业销售的产品结构南北差异较大，要根据产品销量结构测算利润，进而得出人均生产力，需要根据市场销售情况细分。2. 从市场服务覆盖角度：财务角度测算出人力数量，是否匹配市场的需求呢？当然不可能，还需要从市场角度出发。服务覆盖首先需要进行网点测算，企业根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求，然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系，最后做出人员编制测算。例如：某区域人口数100万，测算出网点密度是1000人/个，得出网点有1000个，一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点，即需要1000/150=6-7个编制。这里需要强调的是：区域不同，网点覆盖要求不同，拜访频次不同，人员服务网点数不同，均需要调研后做出结论，不可拍脑袋。a. 财务满足，服务满足，这是最佳配置，但注意人力资源浪费；b. 财务满足，服务不满足，此时最好企业进行人员补充；c. 财务不满足、服务满足，此时需要经销商招聘人员，协商人力费用承担方式；d. 都不满足，此时市场基础薄弱，需要聚焦人力，重点区域、渠道、网点突破。4. 薪资结构以及承担单位：基层人员包括业务员和主管，在企业财务满足的情况下，完全由企业承担，这样可以更好地把控终端。在企业财务不满足的情况下，就需要建立合署业务团队，由厂商共同管理和费用承担，怎么承担最合适呢？很多企业一刀切，要么承担底薪，要么承担绩效，我感觉很不科学，底薪的价值是时间买断，绩效的价值是能力买断，提成的价值是激情提升，年终奖的价值是团队稳定。厂商管理最大的区别是时空，经销商和基层在一起，企业需要远程指挥。所以建议强势区域企业承担底薪+部分提成+部分年终奖；弱势区域企业承担绩效+部分提成+部分年终奖，这样更有利于管理。这里需要强调的是：不管是企业业务，还是经销商合署业务，工作是一样的，考核是一样的，社保是一样的，仅仅是发工资的公司不同，否则后期会加大管理难度。为什么要确立区域市场组织架构？这一点很多企业都容易忽视，或者口头上做宣导，这个事情需要精进，厂商的服务要有体系，组织架构就不可缺失。区域市场服务组织中，最常见的有：业务员、主管、仓储&库管、财务、车辆&司机、文员。这些人员组成了市场服务团队，缺失一项就会直接导致服务链条的不完整，例如：文员缺失，信息传达就受阻碍，财务缺失，厂商对账和费用核销事宜就会耽搁。例如：年销售额达到多少万就必须配置一辆车和一个司机，年销售额达到多少就要配置至少多少平方的仓库，需要配置几名库管等等，标准确认后，就可以跟踪与检核。市场组织架构图的最大作用就是市场服务的“硬件”保障。销量考核决定薪资待遇，薪资待遇决定组织稳定。快消品销售团队的考核和其它行业略有不同，关注点较多，阶段性较强，最终目的是有利润的销量。但是销量整体逻辑不变：没有动销就没有分销，没有分销就没有销售。例如：某饮品企业刚上市的时候，动销并不理想，企业根据产品动销逻辑，制定出业务作业评分系统，将逻辑转化为具体步骤进行激励考核，从而在满足团队薪资期望的同时，实现产品销量。也有部分企业团队全员考核分销，这是建立在产品铺货率低且动销良好的基础之上，当然也可以实现销量的增长。当然大部分企业还是考核经销商打款发货，以发货压力推动分销和动销，此时该企业要么产品力很强，要么机制不健全，无法实现其它考核。总之，考核机制决定了营销组织的稳定性，没有绝对对错，要做好此一时彼一时的匹配。60%的基本工资+30%的绩效考核+10%的年终奖励。一般情况下，头部品牌在行业内具备话语权，品牌商在各方面均有完善的体制和机制，销售团队更多的工作是执行比较繁琐的基础服务工作，态度很重要，团队稳定性也很重要，所以要加大基本工资，适当比例缩小奖金收入部分。50%的基本工资+40%的绩效考核+10%的年终奖励。一般情况下，腰部企业刚刚打下一片自己的江山，有一定的市场话语权，迫切希望乘胜追击，一举夺得头筹，急需的是能人异士，希望通过高激励来吸引强者，同时通过高激励来筛选人才，建立自己的人才梯队，所以奖金部分就比较重。40%的基本工资+40%的绩效考核+20%的年终奖励。一般情况下，创业型品牌资金不算充足，为了生存就必须提高自己员工的产出，但还需要同时兼顾人员招聘的压力，所以底薪设计是保障员工的基本生存，高奖金既可以帮扶公司管控人力成本，又可以筛选与自己匹配的人才。不仅仅是快消品企业，疫情三年很多劳动密集型企业都出现了用工荒， 越是基层团队，招聘难度越大，招商成本越高。我曾经在某企业做营销副总，通过各分公司人事处招聘，基层人员的招聘费用达到了人均近五千元，这里包含线上招聘网站费用、进校园招聘费用、人事处人员费用等等。这仅仅是招来的费用，还没有算半年之内的流失损失，后来把基层业务人员的招聘放到了经销商处，效果大不一样。我的建议是：基层执行和管理团队的招聘可以放到经销商处来招募，只需提前设定好年龄、学历、经验等相关指标，然后再支持一些费用即可。经销商会更加尽心尽力地去招聘，因为这些人员直接关系其自身利益。但是新人培训就必须企业来完成，新人培训首先是企业价值观和相关产品、体制等传达和了解，其次才是业务技能的培训，这一块，经销商很难做好。上面说了基层营销团队的组织策略，这些策略谁来实现，当然离不开品牌商中层管理人员。那么管理人员如何配置？有几个维度可以思考：1. 管理角度：从快消品行业角度来看，一个中层管理者有效管理人数是3-5个基层主管，基层主管有效管理人数是6-9个业务员。人数太少可能存在管理工作不饱和或者管理颗粒度很细，人数太多可能存在粗放式管理。2. 生意角度：一个中层管理者负责的区域至少是一个地区，生意体量相对而言较大，企业可以根据生意体量和工作量来设定。这里需要企业有精准的定位，是精耕模式还是粗放管理模式，人员配置逻辑不同。3. 管理组织的设定：一个中层管理者一般会配置助理，助理一般分为三类：销售行政、销售企划（有的也叫推广专员）、销售运作专员。主要根据不同的销售体量逐渐增加，一级办事处配置3个，二级配置2个，三级配置1个。原则上，管理组织人员越多，市场运营越精细化，区域竞争力越强。
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组织策略不落地，稳定运营就是空谈！
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