微利工程项目的成本控制

在市场竞争激烈，投标压价，利润空间狭窄，工程项目处于微利的情况下，如何控制成本，避免亏损，谋求经济效益？

　　确定合理责任成本，明确项目经济责任

　　工程项目成本主要分为预算成本、责任成本和实际成本。预算成本是指按工程项目的实物工作量，国家或地区的预算定额及取费标准计算确定的社会平均成本（即中标价）。责任成本是指在预算成本的基础上，按照企业内部取费标准测算确定的企业平均成本（也称计划或目标成本）。实际成本是指在项目施工过程中实际发生的可列入成本支出费用的总和，预算成本与责任成本比较，可反映出项目盈利空间的大小，通常把它称之为经营效益。责任成本与实际成本比较，可反映出项目管理水平的高低，通常把它称之为管理效益。每当工程中标后，企业即派专职人员进行现场调查，在预算成本基础上，按照企业内部取费标准进行分析、测算责任成本，经过集体讨论确定并在项目经理认同的基础上，项目经理与企业签订工程项目经济目标责任书，把业主和企业对项目管理的要求以项目经济目标责任书的形式明确下来，作为项目绩效考核与兑现的依据，对中标价高于责任成本的部份由项目上交企业，对中标价低于责任成本的部份由企业补足。

　　依据项目成本因素，完善成本控制

　　一般地讲，影响项目责任成本的因素主要有施工方案、施工进度、施工质量、安全和现场平面管理等，责任成本的控制就必须从各成本因素的每一管理过程入手，建章立制，完善措施，使每项管理，每一过程都有章可循。分析项目成本因素要有系统性，注意费用构成的各个环节。如材料费用、材料消耗在项目成本中占的比例较大，一般在60%到70%左右。在分析它的成本因素时，不单在材料使用上考虑降低耗费的问题，同时要注意在材料采购、进料价格、质量、数量、时间、运输、减少积压和二次搬运、旧料回收，改进施工技术，合理使用新技术、新工艺、新材料，材料代用和综合利用等各个环节考虑降耗的措施，使材料费用得到有效控制。

　　近年来，我们在制定《工程项目管理暂行办法》的同时，制定了《工程项目预算实施办法》《工程项目责任成本控制办法》《工程项目成本费用核算办法》《工程项目成本管理指导意见》《工程项目绩效考核办法》《工程项目经济责任奖罚办法》和《关于加强工程项目一级管理若干问题的意见》等配套办法，制作了工程项目经济目标责任书，这些办法和措施，对于强化工程项目成本控制起了较好的指导作用。

　　加强成本核算与分析，落实项目责任成本

　　项目成本核算的目的是为了落实项目各层次的经济责任，使项目员工在保证工期、质量、安全与贯标要求的前提下，限度地降低成本，提高效益。

　　项目责任成本核算是全员全方位的，横向从各部门到每个员工，纵向从项目部到作业班（机）组，我们在成本核算工作中，一是在项目部、工程队、作业班（机）组都建立了成本核算组织，明确各级的核算范围与责任。二是制定了统一的核算制度，对各项管理工作和劳动操作的要求作了规定，使之成为全员行动的规范和准则，从而保证了项目各项运作的程序化、规范化和标准化。三是建立了完整的核算指标体系，并将指标层层分解到班（机）组与员工个人。四是进行了会计核算。依据国家现行财务制度规定的开支范围和项目划分的成本核算对象，对责任成本费用进行了层层分配，各级按设置的生产费用科目及明细账进行了实际成本的核算。通过成本核算，使项目责任成本的控制落到了实处。

　　实施项目绩效考核与兑现，择优选好项目经理

　　项目竣工后，企业对项目责任成本的实现情况要认真地进行考核，并把责任成本控制的业绩同项目员工的经济利益挂起钓来，该奖的要奖，该罚的要罚，若干好干坏一个样，或奖罚不够力度，先进得不到激励，差的得不到纠正，不但难以调动项目员工成本控制的积极性，而且易造成管理上的混乱，导致亏损面增大的恶性循环。近年来，我们注意了项目绩效考核与兑现的工作，按照规定该奖则奖，该罚则罚，对于调动员工成本控制的积极性起了较好地推动作用。

　　项目经理集人、财、物权于一身，其素质的高低决定着项目管理的成败。因此，我们注意选择工作责任心强、懂施工、会管理、有经验、讲奉献的担任项目经理。在选好项目经理的基础上，按照“精干高效”“一专多能”的原则，配好项目领导班子和其他管理人员，为提高项目管理水平、创造良好的经济效益提供了人才保障。