建设工程项目管理讲评（三）

1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法

1Z201041建设工程项目管理规划的概念

⑴建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：

·为什么要进行项目管理；（Why）

·项目管理需要做什么工作；（What）

·怎样进行项目管理；（How）

·谁做项目管理哪方面的工作；（Who）

·什么时候做哪些项目管理工作；（When）

·项目的总投资；（Cost）

·项目的总进度。（Time）

⑵建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

⑶建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。

1Z201042建设工程项目管理规划的内容

⑴建设工程项目管理规划一般包括如下内容：

·项目概述；

·项目的目标分析和论证；

·项目管理的组织；

·项目采购和合同结构分析；

·投资控制的方法和手段；

·进度控制的方法和手段；

·质量控制的方法和手段；

·安全、健康与环境管理的策略；

·信息管理的方法和手段；

·技术路线和关键技术的分析；

·设计过程的管理；

·施工过程的管理；

·风险管理的策略等。

⑵建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

1Z201043建设工程项目管理规划的编制方法

⑴建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。

⑵由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201050掌握建设工程项目采购的基本模式

1Z201051项目管理委托的模式

⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。

⑵在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

·业主方自行项目管理；

·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201052设计任务委托的模式

⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

⑵我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可细，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。

⑶设计任务的委托主要有两种模式，即：

·业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；

·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

1Z201053施工任务委托的模式

⑴施工任务的委托主要有如下几种模式：

·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；

·业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

⑵“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。

1Z201054设计任务和施工任务综合委托的模式

（1）业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项目总承包（项目总承包）或工程总承包。

（2）“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。

（3）“工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。

（4）“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市[2003]30号）。

（5）建设工程项目总承包有多种方式，如设计——施工总承包（Design-Build）和设计采购施工（EPC）总承包（Engineering，Procurement，Construction）。

“设计——施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。

“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003］30号）。

设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。

1Z201055物资采购的模式

⑴工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。

⑵在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

·业主方自行采购；

·与承包商约定某些物资的指定供货商；

·承包商采购等。

⑶“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”（引自中华人民共和国建筑法第25条）。

1Z201060掌握建设工程项目目标控制的动态控制原理

1Z201061项目目标控制的动态控制原理

（1）由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

2）项目目标动态控制的工作程序·第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

·第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

·第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

（3）由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。

（4）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

·组织措施；

·管理措施；

·经济措施；

·技术措施等。

1Z201062应用动态控制原理控制进度的方法

⑴项目进度目标的分解

从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。

通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。

⑵进度的计划值和实际值的比较

以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。

⑶进度纠偏的措施

·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

·管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。

·经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。

·技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。

1Z201063应用动态控制原理控制投资的方法

⑴项目投资目标的分解

通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

⑵投资的计划值和实际值的比较

投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。

在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

·工程合同价与工程概算的比较；

·工程合同价与工程预算的比较；

·工程款支付与工程概算的比较；

·工程款支付与工程预算的比较；

·工程款支付与工程合同价的比较；

·工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则 工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。

⑶投资控制的纠偏措施

·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

·管理措施，如：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。

·经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。

·技术措施，如：调整或修改设计，优化施工方法等。