IT公司项目管理职能的设置[2]

1.流程管理小组

　　流程管理小组人员设置以不超过三人为宜，对人员的要求也是需要有深厚的理论基础和多年的实际工作经验， 一般由中高级项目经理组成。项目流程管理的大部分活动是由流程管理小组牵头，召集项目专家组和资深项目经理兼职参与一起完成的。主要工作包括：

　　* 根据组织内项目历史资料，提供某些常见活动的标准定义、相应标准工期和标准预算。
　　* 提供如何评价项目风险的机制。如何划分项目风险的高、中、低等。项目预留资金按什么比例提取。
　　* 如何给项目定一级别。项目级别和项目经理的级别如何对应。
　　* 项目经理定级的标准确定，并且定期给项目经理评级。
　　* 提供项目管理的通用流程，包括不同项目类型的生产活动生命周期模板。
　　* 提供项目管理过程中需要的模板工具。
　　* 提供项目管理知识库。
　　* 建立项目历史资料库。
　　* 根据本组织内项目的具体特点，建立项目管理信息系统，并进行维护和改进。
　　* 组织提供项目管理相关的培训。
　　* 建立项目绩效评估体系。包括项目绩效、项目经理绩效、项目团队成员的绩效。

　　2.核心小组

　　核心小组的人员不需要有太多的项目管理经验，但是要经过项目管理基础知识和组织内项目管理流程的培训，其人员数量配置的多少与公司项目数量的多少成比例，一般包含3～5位初级或中级项目经理。主要工作如下：

　　（1）对单个项目提供支持
　　* 收到销售部门的正式客户合同，或者收到管理层的书面通知，可以在合同签订之前开始实施的通知，核心团队在项目管理信息系统（PMIS）中建立项目。建立项目主要包括确立项目名称，分派项目PID，录入合同基本信息、客户基本信息。
　　* 根据预设的分配原则或者根据管理层发布的项目章程为项目分派项目经理，并通知项目经理。
　　* 督促项目经理在收到通知的规定时间内在PMIS中建立项目计划。
　　* 定期检查项目经理是否按时（如每周五）在PMIS中更新了项目状态，包括进度、成本等信息。* 找出Out-of-Control（失控）的项目，并进行通报，例如：当前日期已经超过了某项任务的计划完成（开始）日期，但是没有完成，也没有调整基准计划，也没有原因说明和当前预计完成时间， 核心小组需要通报并进行跟踪。
　　* 跟踪项目成本：项目任务已经完成，但是没有填写实际成本，提醒其填写项目成本（外购费用，内部人员实际投入工时等）。
　　* 定期检查做过计划基线调整的项目，是否有相关的评审文件或者客户签字，并通报违例者。
　　* 定期（每月）生成问题项目报告（十大问题项目报告）。问题项目主要包括进度偏差和成本偏差当期排列在前的项目。
　* 生成项目统计报告。①当前项目总数。从项目金额进行的分析，如金额超过N的有多少，等等。②当前处于某阶段的项目分别是哪些。③当前设计延误的项目有哪些。④交付延误的项目有哪些。⑤客户验收延误的项目有多少个，总金额是多少。
　　* 根据项目经理的项目交付物计划和项目进度计划，定期检查那些PMIS中标志已　经完成的交付物是否确实到位,并通报违例者。
　　* 根据专家组的意见，在系统中关闭项目。