家电制造业如何与物流业实现风险共担？

产业冬季正在家电制造业正悄然降临，家电制造企业如何渡过这个冬天?作为制造业物流的一个主战场，家电制造企业也许可以考虑同物流行业企业携手，实现同舟共济，共渡难关。
　　要实现风险共担，首先需要我们家电制造企业及相关物流服务企业，认清当前的问题，找准病根对症下药;其次，近年来，家电制造企业纷纷探索自己的物流建设之路，或是主打自营物流、或是物流全部外包，“八仙过海，各显神通”。因此要实现两业风险共担，还需要家电制造企业根据自身的实际情况，探索合身路线。
　　从昔日“一流三网”的市场链改造，到今日的“千日流程再造”，海尔集团——家电制造业的龙头老大，在自身物流体系建设和与第三方物流的合作上，就有很多值得借鉴的地方。
　　透视
　　家电业过冬：渠道瘦身，物流贴膘
　　“国内家电企业物流没有做得特别理想的，只有谁更抢先地探索合身的专业模式。”海信集团负责物流业务的周冠峰经理对记者说，“部分家电制造企业的物流业务独立运动，未必适合其他家电企业。海信坚持走合作外包。”
　　近年国内多家电制造企业为盘活仓储、运输等物流资源，减少企业爬坡时的包袱，把物流包袱变为独立的第三方物流公司，但多数家电制造企业的物流体系建设等仍没根本改观。
　　面对近年整个行业产能逐渐过剩，原材料和人力成本上涨，及人民币升值带来的风险，产业冬季正再次袭向中国家电制造业。供应链是家电企业在寒流中易受冲击的躯体。不过，部分先知先觉的企业正一面给容易冻伤的臃肉健身，一面给急需保暖的环节贴秋膘。
　　寒流，来势凶猛
　　在今年的一论坛上TCL集团董事长李东生坦言，“这次冬天肯定不是几个月就能够结束。经济周期的冬天要以年来计算，至少有两三年。我们会做好积累，为过冬做好准备。”
　　这让人想起2003年前后的家电业寒冬。或许对比昨日问题，利于认清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企业的恶性混战，外加原材料涨价等因素造成家电制造业的“温室”效应，市场生态环境被破坏，飘出“资本外逃”、“企业外嫁”等六月飞雪。
　　此期家电业仍显年轻，既需把产品羽箭磨利，即打造产品竞争力;也需把羽箭射出去，即做好渠道营销。从供应链角度看，前者重心在生产物流，后者重心在销售物流，但此期行业多数还在自营物流里徘徊。
　　在面对原材料涨价，国家银根紧缩等风险，2003年的波导、美的、新飞、夏新、奥克斯等纷纷投资造车。在原闭环物流模式下，自营物流对主业家电的服务都没做精，又想和汽车等产品谈多角恋爱。攻市羽箭不是被分解若干飞镖，而是被分解成一地鸡毛，家电分销渠道建设也深陷被动。这种局面也让部分家电零售巨头，得以凭借渠道和配送等优势翻盘，瓦解了部分家电企业上下游物流协同的可能。这也为今日家电制造业物流留下一些后遗症。
　　产业严冬正在来临，不过这是另一种冬季：人们知道喜马拉雅山那种垂直分布的高原气候，山下虽是夏花灿烂，山顶却是冬雪皑皑，实际上我们的产业类似爬高山，目前已爬近顶端雪峰，这是民族家电必经的阶段性考验。
　　看看上半年国内家电行业销售业绩，可见民族家电业正向山巅攀缘。据统计上半年，家电行业主营业务收入达1481亿元，同比增长18.72%，净利润同比增长67.32%。山巅雪峰也将出现。上半年旺销一靠奥运推手，二靠降低库存等成本。而奥运效应最多维持三年，家电制造企业打出供应链流程的集约化连环拳，只是在降低库存等环节上压缩成本，这不过是被动适应供应链竞争而做的蹲马步基本功，但长期蹲下去若无集约化，专业化链条支撑，也许类似蹲马桶。
　　寒流已在涌动，部分家电企业供应链上的软肋或许已在寒气中瑟瑟发抖：
　　其一，物流信息化软肋，现代物流首先是信息化的神经脉络的通连，但面对开放市场的挑战，中国家电制造企业信息化神经被企业割据的部门职能，割离的物流环节，使供应链神经麻木，难以建立敏捷物流和协同反应。一业内人士对记者说，目前国内大型家电企业多数实施了ERP项目，但50%以上企业主攻销售系统，对采购等上下游的信息化疏通不够，信息孤岛依然存在。
　　其二，物流一体化软肋，全球一体化的市场环境下，全球采购、全球生产、全球流通对大型家电制造企业的一个考验就是供应链是否体系化、一体化。但国内家电生产企业只重销售物流，上下游衔接不紧。家电物流随渠道的多样而臃杂：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合连锁0.3%，其他4%;另外，即使体系化建设也多围绕产品线，而缺乏整体的采购、生产、流通渠道的集约化建设。
　　其三，物流标准化软肋，实际上影响中国家电制造业一个重要方面也是物流标准化，这包括物流包装标准，物流信息标准等等。缺乏行业标准的中国家电物流已经走上全球竞争的轨道上，若再无标准保驾难免受国际贸易寒流袭击感冒。
　　速滑，还是冬泳
　　对于智慧的企业，严冬考验也许更能换得洗礼中的成熟。国内家电制造企业，不同的物流腿脚已走出不同的出路：有一类家电企业穿上了溜冰鞋，准备一次特别的速滑;还有一类家电企业穿上了游泳蹼，准备一次漫长的冬泳。而家电制造企业与物流企业的风险共担将殊途同归。
　　瘦身——依靠速滑
　　以海信和TCL为代表的家电制造企业，给物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包给第三方物流企业，建设渠道身上的赘肉，家电企业只把供应链这个鞋带紧紧扎好。怎么跑看就第三方物流公司。该模式对家电制造企业来说，能给程度地给流通渠道建设中的物流成本瘦身。
　　“海信集团自从在2002年开展第三方物流招标后，与中海、中远物流等物流企业建立广泛合作。”海信集团周冠峰经理对记者说，“2003年，海信与中远签定了10年的战略合作。”合作分解了海信的物流包袱，使其库存降低了10%，海信可轻装投入到生产研发等核心领域，也避免了在物流上的额外投资。合作也为中远物流提供了更大发展空间，中远接管了海信空调山东的仓库，并逐步接管海信全国的中转库，为海信空调提供产品下线后的包装、干线运输、库存、分拣、标签、二次配送等全程销售物流服务。中远每年为其配送300万台家电，约占海信总产量60%，中远因此每年约创收2亿元人民币。
　　TCL集团也是穿溜冰鞋的。不同的是TCL集团成立了类似第四方物流服务公司的速必达物流有限公司，并承载TCL在国内产品分销物流。速必达公司总经理熊晶告诉记者，“目前，TCL集团在国内160亿产成品的物流由速必达做。但速必达没有一辆自有车辆，也没有一个自有仓库。我们只是运用SPD物流信息管理系统，对物流服务商动态监督考核。2008年1-8月份，速必达为TCL节省物流费用逾996万元，物流成本降低了5.17%。”而速必达实际只是TCL物流服务方案的设计者和物流服务的监督者，类似给第三方物流拴的鞋带。
　　溜冰鞋式的物流协同，虽减轻家电企业包袱。但溜冰鞋式的模式同样也有一些问题：因目前外包多半还只服务部分产品线，或仅给供应链的某一环节服务，实际上在协调上下游很多时候只是擦肩而过，集成式物流管理上的发挥空间还很有限。
　　作为溜冰鞋的部分物流企业，也因网络和服务能力等问题成为制约家电企业市场开拓的小鞋。熊晶告诉记者“TCL曾和国内某大型物流企业合作，但由于其海外网络不健全，服务灵活性差，影响了我们还是海外市场开拓步伐。”
　　贴膘——学会冬泳
　　以海尔和长虹为代表的企业，则是让物流穿上游泳蹼——进行冬泳，企业的物流相当一部分由旗下的专业物流公司设计服务方案，同时参与物流服务的执行。其专业物流公司要深入市场，就要迎接高油价，人力成本等物流市场寒流。家电企业要实现“两业”的协同，就不得不给物流公司贴秋膘。
　　这贴膘首先贴的是服务模式。海尔集团早在1999年给自己的物流业务量身定制了一套“一流三网”的现代物流泳衣：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
　　海尔物流林辉经理告诉记者“这套物流体系把原来滞压物降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%;让海尔制造实现了按订单生产;实现了JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程;开拓了全球化营销网络。”但业内人士对记者指出，目前，海尔物流在全国可调配车辆已达1700多辆，庞大的车队承受高油价等费用成本。
　　和海尔类似的家电制造企业，也许有更大的难以之隐：作为独立的物流公司要发展要壮大，不单单要服务母公司，还要服务社会物流，这时往往会和其他子公司产生利益博弈。子物流公司往往是总公司的一双游泳蹼，难以享用或整合集团公司的物流资源。
　　“工业仓库和专业物流分配和利用上也有分歧。”对制造企业来说，一些仓库可能是闲置的杂货库，但作为硬资产也可旱涝保收。仓储成了小利益的蓄水池，其中陈旧的货架，老朽的叉车在这蓄水池里，似乎能长成一棵棵喜人的摇钱树，其实可能是一根根鸡肋。陈旧的闭环物流体系类似一根根麻绳，把那些鸡肋编成诺大的鸡肋森林。制造企业很容易在这个作茧自缚的森林里迷失。
　　不过，贴秋膘上似乎还不止于此。要想物流企业吃得更肥些，就需向物流业上下游延伸。2008年5月，海尔一改往日依赖国美、苏宁的软面孔，透露控股家电零售企业日日顺电器——海尔集团在国内三、四级市场扩大品牌销售的主要渠道，目前在全国有1000多家连锁店。而另一位家电巨头长虹去年创建乐家易，格兰仕今年则要在全国开800家旗舰店和3000家形象店……制造业摆脱零售业的依赖，意在供应链上掌握自主性，必然给物流子公司带来肥美蛋糕。
　　当然，有时“海尔们”在鞭长莫及的区域也会穿溜冰鞋，把物流业务分包。
　　重塑，供应流程
　　面对冬天，或外包业务实现速跑，或者内建公司冬泳，企业都在不同限度地调动物流业与制造业的合作。作为物流服务的一个主战场，家电企业能否更深层次地释放物流潜能，是影响制造业与物流业风险共担、联动发展的一个关键。而在深化物流潜能释放与合作上，海尔集团正在给我们展示一个新的探索。
　　9月初，海尔集团再次向公司发出通知指出，集团将在今年9月-10月份取消集团商流部(注：1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏按照“模拟市场链”流程再造，将职能型组织转变成为流程型工作组织，组建了海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部四大部门，把以前内部分列的采购、生产、物流、销售等资源分别整合，建立了供、产、销三大体系，塑造了一个高效统一的供应链流程)
　　这种模式似乎已让张瑞敏越来越不满意：从2007年4月开始，海尔集团的产品研发、生产制造、物流部门、资金流部门等，几乎所有流程全体起立并分别组建“再造委员会”，重新开始一场新的流程再造——“千日流程再造”。原来，在产品品种不多情况下，产供销一体化的模式适应了当时供应链需求，但今日的海尔已成为中国的家电制造企业，产品覆盖多个领域。
　　而以前的每个产品线产供销一体化的模式，实际上销售和物流以服务设计生产为主，无论产品设计是否与顾客需求脱节，每个产品都要搭建一个供应链。而且产品产出后，即运给工贸企业及代理商等，实际造成工贸企业和代理商等方面库存积压。
　　这种模式颇类似计划经济下计划指令生产，与以顾客为导向物流模式南辕北辙。通过代理商等制造出井喷式销售业绩，类似虚假的人造喷泉——看着财源滚滚，实际打水花，每个产品线的自成体系实际造成规模效应不佳。市场经济的供应链模式应以消费者为导向，产品要像山泉般顺势流入消费者手中，财源也水到渠成地流回企业。作为管理者的张瑞敏，高高坐在人造喷泉组成的流程上，与坐在山泉自然流淌的金河上的感觉会截然不同。
　　据考试大了解，千日流程再造目前已经完成一半，在供(采购)、产(制造)、销(销售)三个环节中。目前仅有40多个销售公司的商流部刚刚行动。张瑞敏表示，“1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。整个信息化要变成一个体系来做，做到产销协同。这场信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品。”
　　在原有流程上，海尔集团瘦身健体。“这种流程再造，使得供应链集中度更高，更直接面对消费者，可能会挑战物流服务商的服务能力和灵活性，但必然给物流企业提供深入的合作空间。”中远物流一负责人对记者说。早在2004年，中远集团和海尔集团签署了“战略合作协议” 。中远集团总裁魏家福表示，“海尔到哪儿，我们到哪儿!”，并想张瑞敏送诗：“海尔是海，中远有缘。携手并进，搏击万年”。在国际市场风浪中，相信携手共进的中国制造与中国物流会越做越大。