工程项目何如降低采购成本

改革开放以来，中国建筑企业一直在寻求“走出去”，实现跨国经营。虽然一些大型的中国国际工程公司参与了一些国际工程承包市场的竞争，但到目前为止，应该说还没有形成一套完全成熟有效的国外项目管理标准和规范。究其原因，除了国外和国内市场环境的差异，中国工程公司的诸多问题在制约自身发展也是不争的事实。本文仅对项目管理全球化过程中需要注意的一些问题谈一些参考性的看法。
1。中国工程公司应该采取以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理。战略管理面向未来，针对重要的事情，为企业指明方向和目标。这方面的管理一直是中国企业的软肋。营销是以市场为导向，追求客户服务的达成，而国内外客户的需求有很大不同；而项目管理是面向过程的，是前两者的载体和过渡。它应该依靠先进的文化理念、思维方式和工作方法，一步一步、一点一滴地落实企业的战略思想和服务成果。这种发展方式在国内还大多不尽如人意，面对更复杂的国际环境自然要做更充分的准备。中国工程公司的项目管理离不开战略管理和营销管理的正确指导。有了这种正确的引导和指引，项目管理才能注入灵魂和活力。
2。项目管理的主体和方式应该多样化。国企在国际市场单打独斗的局面应该改变。虽然国有企业在不断改变生产方式，不断创新，但新型业主关系的社会化、专业化、商业化的特点，必然使我国工程公司的项目管理进入主体多元化、模式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现“自负盈亏、自我积累、自我发展”的特点。项目管理进入国际市场，能否考虑企业作为法人的法律责任？项目只承担运营责任，社会资源优化组合一个品牌，多家公司共享，让民营企业更快成长。
3。项目管理人员培训和资质认证有待加强。为了适应国际环境的竞争和挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化和国际化程度将不断提高，项目管理人员的职业资格认证将越来越受到重视，项目管理的人才培养和资格要求将更加突出。我国项目管理人才的数量和质量还有很大差距。对于对外承包工程，项目管理和项目实施的具体水平完全取决于专业工程技术人员的素质。国际工程建设需要一个人肩负重任，对个人的综合能力要求非常高。我们的工程公司在参与每一个新的国际项目时，都会看到一批在国内工作多年但第一次走出国门的工程技术人员。他们甚至可以看到项目前期会导入一批刚毕业的大学生。由于他们素质和能力参差不齐，不具备必要的工程实践经验和管理经验，英语沟通能力普遍较弱，实际上每一个因素质不足而必然发生的错误都会使项目管理成果付出相应的代价。因此，人才短缺仍然是从事跨国经营、不断扩张的中国工程公司的普遍现象，直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑并着力解决人才培养问题。中国企业过去只用人不育人的做法必须真正改变。同时，努力实现专业技术人才的国际化和本土化也是解决人才短缺问题的有效途径。
4。单纯的低成本海外扩张战略有很大弊端。许多中国工程公司对国际承包工程实施积极的成本管理和成本控制，这是一条可行的途径。但是，实施项目成本管理只是提高项目管理水平、创造效益的一个方面。从更高的层面，也要对工程建设的管理体制进行深入思考。在我国的工程建设管理体系中，设计和施工的费用是按工程量计算的。工程量越多，效果越好。不是很科学合理。实际上，承包商通过招标承担了总承包的项目管理角色后，就要优化施工图设计，追求合理科学的工程用量。要靠高质量的管理，让业主和承包商都从中受益，节省大量企业资源。只有这样，才能使我国企业在特殊的海外环境下，符合国际项目管理“低成本竞争、高质量管理”的基本惯例，提升企业竞争力。例如，中国的一家工程公司承担了孟加拉国一条河流的疏浚工程。根据平面图，水下开挖设计底标高应为-15m，但当时的挖泥船最深处只能挖到-12m，需要进行技术改造。同时，需要购买新的疏浚设备，工期也很紧。经过讨论和协商，对设计进行了合理化改进，将开挖底标高提高到-10m。因此，不仅不需要改进挖泥船和购买新的疏浚设备，缩短了工期，减少了工程投资，而且改善了边坡的稳定条件，降低了边坡坍塌的风险。
5。有必要建立完善的工程材料和设备国际采购渠道。中国工程公司的主要承包市场在市场经济不是很发达的亚非国家。除了一些小的应急采购，必须从当地市场解决。在国际项目实施过程中，项目所需的大量工程材料和施工机械设备往往需要从项目所在国以外的国际市场上采购，这就必然产生一个如何建立国际采购渠道的问题。尽管经过20多年的改革开放，中国的工程公司仍然难以通过市场选择最佳的管理模式，利用所需的质优价廉的工程材料和及时的运输，保证国际项目管理的有效实施，并达到预期的效果。而项目所在国境外的材料、机械采购费用往往占项目成本的很大比重，是项目成本控制效果和项目利润目标实现的重要保证。这也是国际项目管理中必须重视和认真思考的问题。
6。全面质量控制的水平需要提高。建筑业最初的项目管理以项目现场控制为主，但项目质量的形成因素不仅仅在项目现场。要对施工前的招投标、施工中的运营、竣工后的质量跟踪控制(后评价)实施全过程管理，真正保证项目成果的水平。然而，我国工程公司的全面质量管理水平与国际水平仍有显著差距。尤其是后评价体系的建立，是中国企业的软肋，中国企业往往会交学费来淡化自己的错误。中国建筑企业应努力进入“项目全过程质量管理”的新阶段。家里经常发生桥梁坍塌，楼房倒塌，企业亏损，结果却找不到真正的责任人。如果国外还是这种情况，那岂不是弄巧成拙。因此，在国际项目管理和运作的全过程中，必须将质量理念、质量职能和质量责任明确落实到每一个管理者和员工。
7。管理经验的沟通机制要优化。国际工程项目是一项复杂而实践性很强的工作。做一个合格的项目经理，需要长期的工作经验和项目管理的实践经验。同时，除了依靠自己的项目来获得这些经验，还需要学习别人的项目管理经验。因此，有必要在工程公司内部建立一个有效的项目管理经验沟通和交流的运行机制。经验的沟通机制可以表现为多种形式，如集中培训制度传授一些完整的经验，定期或不定期的经验交流会或座谈会及时交流一些现实的观点和经验，通过类似头脑风暴的方法进行思想和思维的激发和碰撞，定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的理念和文化。总结好的理念和经验，及时推广项目管理中的好做法，让大家尽量避免国际项目管理中的一些错误理念和做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。
8。项目文化建设应纳入项目管理的主要日程。目前，国际工程承包企业要想显示自己的强大实力，获得竞争优势，项目文化起着非常重要的作用。我们的工程公司要想走出国门，不仅需要在技术、设备、产品等硬件方面，还需要在经营理念、价值意识、行为准则等软件方面下大力气赶超世界先进水平。项目文化建设是对项目主体和客体的综合要求。施工主体是指包括总承包方、分包方、监理单位和项目管理方在内的分级施工企业。目标是指项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化是以品牌形象为外在表现、以企业理念为内在要求、以项目团队建设为核心目标的位置文化。围绕项目实施这个中心，以促进国际友谊为建设主线，以提升项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位。，以精心的设计、周密的计划、精心的施工，确保工程安全、优质、按期完工。
对于中国国际工程企业的项目文化，具体来说，内容非常丰富，如树立和倡导优秀的项目精神和通用理念；充分发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用；建立乐于接受、勇于求证、勤于思考、勇于创新的学习和创造文化；适应项目环境转变、项目生命周期变化和人员变化要求的项目组织管理柔性文化；形成开放的文化，与业主、承包商、供应商、财务部门、新闻媒体、政府机构、公众和同行广泛接触，建立良好的关系；具有自力更生创建“文明工地”和“优良工程”的现场文化。
总之，在国际化的道路上，中国的工程公司需要长期努力提高项目管理，这是一项系统的管理工程。