在项目环境中的领导力学派

在这篇文章中，我主要讨论在不同类型的项目中采用不同的领导风格是否合适。也就是说项目经理的领导风格是否影响项目的成功，不同的领导风格是否适合不同类型的项目。我想讨论一下一般管理文献中的六个管理学派是如何在项目环境中应用的。
特质学派
通过我在英国亨利管理学院的研究，我发现有效的项目管理有七个特质。
(1)解决问题:每个项目的目的都是为上级组织解决一个问题，或者抓住一个机会(这也需要解决一个问题)。但是项目必然伴随着风险，所以你做每一个项目都很可能遇到问题。项目经理必须能够解决这些问题。
(2)注重结果:项目是要产生有益的变化。我(Turner，1999)曾经说过，如果你根据结果而不是要做的工作来制定计划，你的计划会更加有力和稳定。因此，项目经理应该关注项目结果。
(3)自信:后面我们会看到，这是项目经理情商的一部分。他们必须相信自己和自己的交付能力。
(4)视角:项目经理必须时刻关注自己的项目。我(Turner，1999)曾经说过，项目经理必须像鹰一样。他们必须能够在Gao 空翱翔，从上级组织的角度看自己的项目，但也必须有鹰一样的眼力，能够看清地上的一只小老鼠，俯冲下去解决，然后飞回Gao 空俯瞰项目。
(5)沟通:项目经理必须能够与所有人交谈，上至项目总监，下至看门人。有时候看门人比任何人都清楚项目的进展，因为看门人和每个人都有交流。在我曾经参与的一个项目中，看门人比用户更了解项目的进展。
(6)谈判能力:项目策划是一个持续的谈判过程。作为项目经理，如果你要求别人为你工作，你必须让他们相信这是值得的，对他们有益。
(7)活力和主动性:当项目陷入困境时，项目经理必须能够支持他人，帮助他们摆脱困境。
行为学派
遵循Frame(1987)，我根据团队成员参与决策的程度、参与决策的程度以及他们的灵活性，确定了四种风格的项目。
权变学派
David Frame(1987)和我(Turner，1999)都认为这四种领导风格适用于项目生命周期的不同阶段，他们拥有不同类型的项目团队。
放任型:这种风格适合于研究项目或项目的可行性研究阶段。在一个科研项目中，项目组成员都是各自领域的专家，项目经理只能指导、建议、带领，不能下达指令。同样，承包公司投标时，从严格的层面来说，投标经理的地位通常低于其他团队成员，他们可能包括承包经理、工程经理和潜在的项目经理。同样，招标经理只能指导，不能下达指令。其他团队成员尊重项目经理的专业性，听从他的指导，但不会听命于他。这种类型的团队叫无我，不是项目经理表现自己或者其他任何人做老板的舞台。
民主:在项目的设计阶段，团队中包括几名专业工程师，他们也是各自领域的专家，但在级别上低于设计经理。这些专家可能在最终交付物的不同设计部分工作。他们与最终产品设计的关系是一个矩阵，设计团队的每个成员都致力于设计最终可交付成果的不同部分(项目交付的设施或资产)。团队成员是专家，他们做决定。但是由于几个不同的专家致力于设施的不同部分，项目经理必须制定总体战略并做出最终决定。项目经理在做出最终决定之前会听取团队成员的意见。
*' s(专制):在施工阶段，项目组成员可能是工匠。他们被分成不同的任务组来建造工厂的不同部分。项目经理应*，讨论时间结束。设施正在建设，必须按设计建设。任何改变都会产生成本，所以团队成员必须按照指示去做。项目经理是*-型的。
官僚:项目结束时，团队会组成单个任务组，整理所有松散的结果。项目经理就像一个外科医生，带领一个团队给病人做手术。这时，他必须表现出官僚作风。有许多清单要完成，许多工作要完成，许多审查和测试要做。项目经理必须确保正确检查所有项目，并遵循程序，以确保事情按照规则书进行。
愿景学派
Anne Keegan和Deanne den Hartog(2004)假设项目经理应该表现出变革型领导风格，并试图证明这一假设。在这个过程中，他们发现项目经理对变革型领导风格只有轻微的偏好，而没有强烈的偏好。我认为原因是复杂的项目需要变革型领导风格，但不太复杂的项目需要更谨慎和结构化的风格。
胜任特征学派
目前，有几项研究试图确定项目胜任特征框架(Crawford，2003，2005；特纳等人，2004年；纤巧等人2005年).能力可以定义为以下几部分(Crawford，2003):
*知识；
*技能；
*个人特征(特质、风格、行为、性格)；
*产生良好的结果；
*或满足规定的性能标准。
因此，项目经理需要将项目管理知识体系中的知识和技能运用到熟悉和不熟悉的情况中。这种知识体系可以包含在项目管理学会(PMI)的PMBOK、项目管理学会(IPMA)的IPMA能力基准(ICB)或项目管理中。项目经理只有能够运用自己的知识解决不熟悉的问题，才能真正称之为称职的项目经理，也就是运用知识和技能来提高解决问题的能力。但是，只有当他们表现出适当的个人特征来领导项目团队和其他利益相关者时，他们才会成为项目。在上一期中，我在阐述能力学派的观点时提到了那些个人特征可能是什么。以后我会继续讨论我的研究文章。个人特征包括特质、风格、行为和个性因素。
有些人认为自己是天生的，不是后天培养的。也就是说，有的人是天生的，有的人不是。我个人的看法是，有些人比其他人更适合做，但每个人都可以通过承担分配的责任并利用它来培养适合自己所从事项目的领导风格和行为。由于在不同类型的项目中采用不同的领导风格是合适的，所以人们需要找到那些符合他们领导风格的项目来管理和领导。
情商学校
情商学校很少有人研究项目领导力。然而，Lee-Kelly和Leong(2004)的一个偶然发现在这方面做出了一些贡献。当他们研究项目经理使用PMI的PMBOK中九个知识领域中的五个(他们研究的五个领域是范围、组织、质量、成本和时间)的能力与项目成功之间的关系时，他们发现项目对项目成功的理解与其个性和个人经历之间存在显著的关系。因此，这种来自个人知识和经验的内在自信，很可能对项目经理成功交付项目的能力起着重要作用。项目经理的情商和内心的自信对他/她作为项目的能力有很大的影响，从而影响项目的成功。