合同管理：筑牢分包合同管理之堤

分包合同管理是一个系统工程，需要企业和项目的联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统化、标准化的操作流程，实现合作双方的共赢。分析分包项目管理中的各种问题，往往与合同签订和执行程序不规范有关。因为一个分包项目管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包项目合同管理的水平。
选择分包队伍的标准
分包队伍的选择往往决定了项目分包合同管理的成败。分包队伍的选择与招标中的资格预审有一些相似之处。但由于社会上的转包和各种分包千变万化，真假难辨。从企业资质、注册资金、财务状况等方面很难反映出分包队伍的好坏。选择分包队伍是那些与企业有过良好合作关系的人的最佳选择。在此基础上，分包队伍将逐步发展壮大。对于新合伙人，除了考察企业资质、注册资本、财务状况外，还要从以下五个方面进行全面了解。
人员配备要求。除了要有类似施工经验的相关技术人员，关键是要有与其所承担的分包项目相关的技术工人和熟练操作人员。
筹资能力。这是一个反映分包队伍实力的指标，要求分包商具备一定的资金筹措能力，可以降低总承包商的很多风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至关系到合同执行的成败。
设备状态。必须具备在合同期内完成合同所必需的设备。
施工经验。必须有类似项目的施工经验。
建设成本。分包商的施工成本往往被总承包商忽视。一个好的分包合同应该实现总承包商和分包商的双赢，这是合同顺利实施的必要前提。只有当分包商的施工成本低于分包单价时，分包商才能获利，才能顺利完成合同。否则会给合同的履行带来很大的困难，所以了解分包商的施工成本是很有必要的。
签订分包合同的细节
分包项目的合同管理首先要规范合同的签订和执行程序，使整个管理过程透明化、程序化。分析分包项目管理中的各种问题，往往与合同签订和执行程序不规范有关。签订合同时需要特别注意以下细节。[br/]合同应该及时签订。有些分包项目不能及时签订合同，只是拼命抢进度，造成合同事实，或者一些敏感的经济条款会在项目结束后放入谈话中，使得项目的合同谈判处于非常被动的状态，达不到预期的分包目的，从而引起双方的纠纷和经济纠纷。
合同的签署实行会签制度。在正式签订合同之前，应实行会签制度。公司可以明文规定，所有未会签的合同都属于个人行为，要追究当事人的责任，防止个人行为给单位造成损失，比如项目经理或其他项目负责人或部门负责人私下签订的各种背叛公司利益的不平等合同。
合同签署人应合法。一些项目负责人未经法人授权，非法与分包单位签订各种合同，是分包管理混乱的表现。项目经理是公司授权对外签订合同的法定代理人，未经公司法人授权，其他任何人不得对外签订任何形式的合同，否则要追究当事人的责任。
预付款。除非分包大型项目，一般是小型分包项目，分包方有一定的资金筹措能力，所以不应该支付工程预付款。即使是大型分包项目，如果分包商不能出具相应的保函或支付预付款，分包项目的合同管理也会处于被动状态，从而给企业带来更大的风险。各种形式预付款(包括贷款)的分包工程合同管理存在诸多问题，分包工程超付现象是其突出表现。
工程分包和层层分包。如果分包项目管理不当，很容易被层层转包、层层分包。因此，为防止此类现象，应在合同中写明“此类现象视为违约，应承担违约责任。”
项目进度控制。由于种种原因，一些分包商有时会出现“占着茅坑不拉屎”的现象，甚至长期联系不上分包商，使得项目处于非常被动的状态。因此，合同中应明确约定“承包人或其书面授权的代理人未经甲方同意离开施工现场七天，或超过约定期限施工现场处于停滞状态七天以上”视为违约，应承担相应责任。【/br/】合同应对分包、层层分包、进度控制的违约责任作如下约定:“甲方可进场接管本工程，并根据本合同终止承包商的合同，但不解除本合同规定的承包商的义务和责任，也不影响本合同赋予甲方的权利和权限。甲方可以自行完成本项目，也可以雇佣其他承包商来完成本项目。乙方已完成工程量的确认由甲方完成，乙方无条件接受甲方确认的工程量，并默认该工程量合理。乙方除承担相应的违约责任外，还应负责赔偿由此造成的经济损失，同时承担新进场队伍的搬迁费用。”
工程变更。这是工程建设中不可避免的现象。如果没有在合同中明确，往往会导致纠纷和管理漏洞。因此，合同中应注明“所有工程变更必须按项目部规定的程序办理变更审批手续，否则不予确认”。
结算程序。分包工程结算是合同管理的一部分，也是分包工程中问题较多的环节之一。因此，结算手续要明确按照合同中项目规定的程序办理。我认为解决程序是:乙方对已完成的分项工程质量进行自检，并报甲方技术人员抽检；甲方质检人员对已完成的分项工程进行质量评定，并报驻地监理验收；乙方应计算甲方评定的分项工程量，并报甲方现场负责人和技术人员签字；项目部应对已完成的分项工程数量进行审核；项目材料设计部提出材料款和机械租赁费的扣除数量；其他项目部门的批准(安全、安保、地方关系等)；项目总工程师审批；项目总经济师审批；项目总会计师批准；项目经理批准。首先，该程序便于项目部门和管理人员对分包项目进行有效控制；二是使结算过程透明化，使项目部门和管理人员相互制约，可以最大限度地减少分包工程结算中的各种问题。
各种生意往来。在项目建设过程中，不可避免地会与分包商发生这样或那样的业务往来。为了规范分包商与项目之间的各种业务往来，有必要在合同中明确规定“甲乙双方之间的所有业务往来必须得到承包商或其授权代理人的书面签字认可，否则甲方有权拒绝乙方的所有要求”，这样可以杜绝与分包商业务往来中的各种混乱。
分包合同执行要点
合同执行跟踪。项目管理部是分包的对口管理部门，必须跟踪合同执行的全过程，及时处理合同执行过程中的各种问题，特别是一些规模大、单位工程多的大型分包项目。如果合同管理没有及时跟上，事情就变了，容易产生纠纷和管理漏洞。
合同管理账户的建立。在分包项目的合同管理过程中，除了跟踪合同的执行情况，另一项极其重要的工作就是及时建立分包项目的合同管理台帐，反映项目与分包单位之间的合同金额、分包项目的形象进度、工程结算、材料调拨、机械租赁、工程贷款、工程变更索赔、工程款、质量保证金等费用。需要能够全面、及时、动态地反映分包项目的合同管理状况。
项目各部门的配合。由于分包商与项目各部门之间存在一定的业务关系，需要对与分包商的业务往来进行统一管理。但由于利益关系，部门之间有时很难协调。因此，项目需要授予项目合同管理部门具体的权力，使项目的各个部门自动协调，共同工作。
结算和支付。有人认为结算和支付是一回事，导致分包工程的结算不愿意及时进行。其实这是两个不同的概念。结算要及时，避免因时间变化造成不必要的扯皮，而付款需要根据合同约定、工程资金情况、分包工程合同管理账户反映的情况灵活处理。
功率限制。在各种利益的驱动下，工程分包存在很多“暗箱操作”。一旦与工程分包相关的合同管理人员权力失控，腐败就会重新诞生。因此，项目内部权力约束机制的形成对于分包项目的合同管理具有非常重要的现实意义。
对分包项目合同执行情况的分析和总结往往被人们所忽视。它是分包项目合同管理中不可缺少的环节，对提高分包项目的合同管理水平有很好的指导作用。只有这部分工作在公司合同管理部的主持下进行，并纳入公司对项目的考核指标，项目才能在分包项目的合同管理上下功夫，不断提高分包项目的合同管理水平。