大型建设项目的合同规划与管理

大型建设项目的公共性是一门新兴的管理学科，是现代工程技术、管理理论与项目建设实践相结合的产物。项目管理的过程也是合同管理的过程，即从招标到合同完成的一个完整的动态管理过程，包括前期策划、合同谈判、合同签订、合同执行、合同变更和合同索赔。
实践证明，在大型建设项目的施工领域实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约建设投资具有重要意义。良好的合同管理体系不仅是企业开展对外交流与合作、积极转变管理模式、建设现代企业制度的需要，也是企业有效维护自身利益、降低大型建设项目风险、减少可能损失、创造良好利润的途径。
大型建设项目除了具有项目的一般特征外，还具有以下主要特征:资金占用大，建设周期和资金回收期长，项目管理接口多。建筑工程合同确立了建筑工程各方的权利和义务。在市场经济条件下，建设工程合同是建设工程管理最重要的基础和核心。
一、大型建设项目的前期策划与准备
合同的前期策划非常关键，直接关系到合同管理的全过程。在项目建设前期，必须根据项目的特点和自身的管理能力，精心设计能够涵盖项目建设主要内容和阶段的合同体系，制定完整的合同管理体系和完善的合同管理措施。施工合同涵盖了建设项目的所有内容，并贯穿于项目建设的全过程。在项目建设的各个阶段，必须用合同来界定和约束项目各方的责任、权利和义务。由于建设项目规模大、投资大、建设周期长的特点，以及融资方式和项目形式的差异，合同类型、合同范围、合同条件和合同方式的选择依据也有所不同。一般分为勘察设计合同、咨询服务合同、工程建设合同、自购设备材料合同。
二。大型建设项目招标阶段的合同管理
基于大型项目资金量大、造价高等特点，一般按照《招标投标法》和企业相关法律法规的规定，运用技术经济评价方法和市场竞争机制，通过公开、公平、公正的招标竞争，在最优的基础上选定中标人，从而节约投资，获得优质的工程、货物或服务。由于招标是市场经济条件下有组织的特殊商品交易行为，最具竞争力的采购方式是实施项目建设的有效手段。
投标是合同形成的阶段，投标的结束是项目合同执行和管理的开始。很多项目合同执行失败的根源在于招投标阶段。因此，投标对合同的整个寿命具有根本性的影响。招标阶段的合同管理是在项目前期确定的合同模式和合同制度的前提下，合理划分招标，明确合同对象，依法组织招标、合同谈判和合同签订。投标阶段的主要任务之一是确定严格仔细的合同条款。
1。合同谈判
(1)谈判方式的选择
众所周知，谈判其实是一个艰难的过程，尤其是一个大型建设项目的谈判，其中夹杂着大量的冲突和妥协。谈判结果是否令人满意，取决于谈判者是否具有高超的谈判技巧和睿智的策略。对谈判有两种完全不同的看法:“零和博弈”和“创造增值”。以上两种谈判方式都有其存在的基础，这不是一个孰对孰错的问题，而是如何将两者有机结合才能达到结果的问题。通过最初的合作。双方可以建立良好的互信关系，创造有利于双方的附加值。附加值创造出来后，双方可以通过零和博弈对附加值进行有效分配。对于特殊大型项目的建设，要倡导创造附加值的方式。
(二)谈判的策划与运作
一个完整的谈判包括谈判准备、初步接触、实质性谈判和达成协议四个阶段，这四个阶段相互联系，不可分割。
大型建设项目涉及面广，前期准备工作内容比较多，一般包括谈判人员自身分析(包括技术选择、经济效益分析、合作伙伴选择)、采购方式确定(包括交钥匙工程、大宗采购、部件采购)、对手分析(对手综合实力、需求和诚意、谈判人员地位分析)、谈判人员选择、谈判。初步接触阶段的工作应该是确定谈判规则和日程，对谈判提出一些建议，避免可能导致分歧和冲突的问题。并强调双方达成的共识，为今后的谈判留下充分的磋商空间。随着第一次接触的深入。谈判自然转入实质性阶段。大型建设项目的合同谈判一般分为几个阶段，每个阶段由几条线同时进行，如报价、反复协商(技术和商务)、重要问题的一揽子处理、双方高层协调确定价格、最终确定合同条款等等。经过高层协调，谈判中的所有问题已经基本得到全面解决，协议阶段已经开始。但在协议签署之前，还有很多工作要做，包括审核谈判进程、准备合同文本、签署和生效。最后按照约定，进入执行阶段。
(三)合同价格的确定
合同价格的确定基本上有两种方式。第一种是自下而上型，即将各单项价格相加得到总价；第二种是自上而下型，即先确定合同总价，再分解成各个分项价格。从表面上看，这两种方法的定价方向是相反的，但实际上它们的基本工作是相同的。有必要对分项价格进行详细的分析和研究。两者的区别在于，第一种方式是装备的各种分项价格非常明确。累计总价为双方接受；第二个区别是短时间内无法确定每个分部、分项、设备的价格，无法确定总价。双方很难在价格上达成默契，合同价格只能通过招标和价格验证的方式来确定。大型建设项目合同价格很高，设备采购量巨大，建设项目内容繁多。因此很难统计出每个分部分项的价格，也不具备第一种方法所要求的定价条件。即使满足了条件，协商也是一件费时费力的事情，所以双方都会选择第二种方法。通过概算指标法、投资估算法、近期同类工程价格、工程预算等方法。，大型建设项目中主要合同的价格区间基本可以确定，都是由工作层或谈判团队来完成。工作层的基础研究工作完成后，双方可以在招投标、价格核定等结算方式的基础上，最终确定合同价格。
(四)合同条款的谈判
合同条款是谈判中必须涉及的基本内容。通常要求合同条款尽可能完整、全面、准确、肯定和严格，明确双方的权利、责任和义务，以防止和减少日后不必要的矛盾和纠纷。对于特别大型的建设项目的采购和施工合同，我们应该更加重视这一点。合同谈判本着重视法律依据、追求条件平衡、条款清晰严谨、以我为主起草人的原则。对于大型建设项目的合同，通常的做法是在标准合同(如FIDIC合同、ice合同1)的基础上，根据本项目的特点进行适当的修改。这样做的好处是，既省去了一般条件的谈判工作量，又能充分结合项目情况，制定出符合实际要求的合同。
2。签约
上述工作准备就绪。合同当事人通过平等协商，在协商一致的基础上，签订内容完整、逻辑透彻、意思明确的合同，同时保证责权利平衡，从而在一定程度上减少合同执行中的漏洞、不确定性和争议，保证合同的顺利实施。
三。大型建设项目实施阶段的合同管理
实施阶段的合同管理本质上是合同履约管理。是对合同当事人履行合同义务的监督和管理。在实施阶段，合同管理始终围绕三个目标:质量、工期和成本。在项目实施过程中，通过各种具体的合同管理工作，对合同进行跟踪检查，使质量、工期、成本得到有效控制。主要包括绩效管理、变更管理、索赔管理、争议解决等。合同管理作为一个完整的合同管理过程，还包括合同结算、合同经验反馈等后续过程，以及各种方案的编制和发布、各种数据的整理和分析等。贯穿整个合同执行过程。
1。履约管理
为了保护自身利益，除了在对方不履行或可能不履行义务时，各方应享有的权利和采取的补救措施外，还需要在合同的实际履行中运用合同或法律赋予的权利。在实际的合同管理中，一方的工程延期、严重的质量问题、迟付款等。可能导致对方为了自我保护而使用抗辩权。在实践中，履约控制多是通过分析合同，监督自己和对方，事前控制，提前发现问题，及时解决，符合合同双方的根本利益。运用控制论的方法，预先分析目标偏离的可能性，采取各种预防措施，保证合同的履行。
2。变更管理
广义上的变更是指对原合同的任何修改和变更。频繁变更是大型建设项目工程合同的显著特征之一。常见的变更类型有三种，即费用变更、工期变更和合同条款变更。对于一个有经验的承包商来说。变更和索赔是额外利润的重要来源。对于业主来说，一定要尽量避免过多的变更，尤其是图纸设计错误导致的返工、停工、窝工。原则上，只赔偿实际的直接损失，而不赔偿间接损失。
3。索赔管理
索赔是指当一方违约导致另一方遭受损失时，非违约方向违约方提出的费用赔偿请求。任何项目，不可预见的风险都是客观存在的，外部环境是动态变化的。因此，在项目的实施过程中，尤其是大型项目的实施过程中，索赔是不可避免的。索赔是合同文件赋予双方通过索赔弥补各自损失的权利。同时，索赔在合同双方之间建立了一种相互制约的机制。促进双方提高管理水平。鉴于索赔对工程本身和合同双方的重大影响，应积极、公正、合理地处理索赔，处理索赔的人员应具有良好的职业道德、丰富的理论知识和对突发事件的敏锐适应能力。
4。争议的解决
尽管双方对合同条款的理解和看法不同的任何原因都可能导致争议，但争议主要集中在业主和承包商之间的经济利益上。或变更索赔处理不当，双方对经济利益处理不一致等。可能都会发展成纠纷。争议的解决主要包括友好协商(双方可以在不借助外力的情况下自行解决争议)、调解(由非法院或仲裁机构的专业人士和专家进行调解)、仲裁(借助仲裁机构的正式法律程序)和诉讼(司法程序)。根据合同的不同属性，快速有效地解决纠纷是关键。
5。大型建设项目内部合同管理
合同部从招标文件的编制到合同执行结束，对供货、施工、采购等合同实施全过程的合同管理。根据合同的不同性质，合同部将与技术部、采购部等技术部门合作，负责合同商务和技术部分的管理。投资控制部、公司审计部、财务部等。分别参与标书的编制和审查、潜在承包商的资格评估、投标、合同谈判、合同款项的支付、合同变更的确定和支付、承包商索赔的解决以及重大争议的处理，并从各自的职能角度监督合同部门。
这种由合同部牵头，投控、财务、审计等部门参与的管理机制，旨在防止在与各类承包商接触、谈判、签订合同过程中可能出现的腐败行为。实践证明。这种机制可以有效维护业主的工程利益，合同部门的权力得到有效的监督和制约，从机制上减少腐败的发生。但任何事物都有两面性，这种相互监督制约的管理模式容易出现多头和扯皮。
四。总结
大型建设项目的合同管理是一项涉及面很广的管理工作，包括经济、法律、外语、商务等多学科知识，也是一门艺术，只有更加重视合同管理，不断加强自身实力，随时跟踪国际项目管理的发展趋势，在实践中积累经验、总结教训，结合我国实际情况，理论联系实际，才能不断提高合同管理水平。