工程项目合同管理的研究

在发达国家和地区，工程合同的具体管理任务一般由工程师即专业人员来完成。在国际标准合同文本中，对工程师在合同管理中的地位有具体的规定，如FIDIC条款。这些具有丰富项目合同管理经验的工程师作为独立的第三方，可以比业主更有效、更科学地管理项目合同，有利于项目合同的全面正确履行。对于我们这样一个长期实行计划经济的国家来说，人们的法律意识和契约意识是极其淡漠的。目前，在学习项目管理时，我们不得不研究合同以及如何制定和执行合同。
美国项目管理学会PMI管理手册中没有列出合同管理的原因，不是合同管理不重要，而是合同管理在发达国家已经成为经济建设的基础。每一个FIDIC条款都必须在合同中执行，美国等发达国家早就养成了按合同话说话的习惯。但是，由于我国商品经济不发达，长期以来，行政长官的意志和人情观念取代了法律制度，合同的权威在工程建设行业没有建立起来。
因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系是提高项目管理水平的必由之路。应重视合同制度的研究，建立符合中国实际的合同管理制度。摘要:本文以某体育场建设为例，探讨如何将体育场建设的合同管理与P3E/C软件的使用相结合，从而更好地以信息化提升我国的项目管理水平，走中国特色的项目管理之路。
一、合同管理与质量控制、进度控制、投资控制、安全控制的关系。对于任何合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求和工程款支付方式，这是提出项目的目标。比如在工程合同中，一般需要明确施工所需的质量等级，比如长城杯的要求；项目进度的目标是什么时候完成等等。工程造价控制在一万元以内是多少；无安全事故等。【/br/】在中国监理工程师考试教材中，监理工程师对施工现场的管理概括为“三控两管一协调”，其中“三控”是指质量控制、投资控制和进度控制，“两管”是指合同管理和信息管理。现在看来应该改成“四控两管一协”，也就是加大对安全的控制。合同管理是控制质量、进度、投资和安全的必要手段。参与项目建设的各方人员必须事先签订合同，明确各方的责、权、利。无论是项目业主、咨询公司、设计方、施工方还是材料设备供应商，他们各自的利益通过合同的联系与项目管理的成功紧密相连。在商品经济社会，任何人都要讲究合同，讲究信誉。只有一切从合同开始，才能保证项目建设的成功。
在合同订立之前，业主通常会通过招标寻找价格合理、质量优良的合作伙伴，并通过合同谈判，确定合同双方的权利和义务。在合同执行过程中，双方必须严格执行合同条款。合同执行中如有矛盾，应积极相互协调，争取达成补充协议。一旦协调失败，他们应该通过索赔来维护自己的合法权利。
作为施工的业主，一个体育场施工公司在开工之初首先要选择采用哪种承包制。对于一个体育场这样的大型建设项目来说，施工任务极其复杂。既有国外设计单位和国内设计单位的合作，也有新结构、新材料在工程中的应用。设计图纸如何满足工程进度的需要？此外，总建筑承包商是一个财团，两家公司之间的责任分工，众多的建筑分包商和众多的设备和材料供应商。场馆建设关系到国家奥运战略的成败，施工进度管理是项目成败的关键。我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理的工具是合适的。P3E/C软件是美国PRIMAVER公司开发的企业级项目进度软件。它有企业项目结构分解(EPS)、组织分解结构(OBS)、资源分解结构(RBS)和工作分解结构(WBS)，特别适合这类复杂的大型项目的管理。对于质量和安全管理，采用四个与质量/安全管理相关的操作分类代码:质量控制点、验收水平、质量监督和安全控制。根据项目公司对质量/安全的要求，将其加载到相关作业(子项目)中，以赋予这些质量/安全检查时间属性。对于建设投资控制，采用自上而下的投资分解和自下而上的统计分析比较，可以非常准确地管理项目成本，实现项目建设的投资控制目标。
二。P3E/C中合同管理的实现从某体育场合同管理框架的附图中我们可以看到，该体育场的合同分为六大类:顾问合同、勘察设计合同、建安工程施工总承包合同、工程监理合同、指定供应合同、市政管线及室外工程合同。这意味着这些合同关系将主要在未来执行，也就是说项目投资将分为以上几种。我们可以把它作为EPS结构的二级结构，在这里第一次分配项目投资预算。
而这六类合同又可以分为工程项目，例如，(1)法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运输管理顾问等。咨询合同；(2)勘察设计总承包、地质勘察及沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热工室外设计、燃气工程及室外室外设计、电力室外设计、电话室外设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场馆设计、室外景观及绿化设计、室外建筑立体照明设计(3)建安工程施工总承包、弱电工程、 安全防护、安防设施、屋顶钢结构工程、屋顶充气膜工程、屋顶开洞传输设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场馆照明工程、供热站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程(4)建安工程监理合同、市政工程监理合同(5)座椅、防火门、冷水机组、空调节机组及风机盘管、空调节循环水设备、卫生洁具、柴油发电机 瓷砖供应(6)道路工程、雨水排水管道工程、污水管道工程、建筑立体照明工程、室外景观与绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、市政管道电话室外工程、室外工程。我们可以根据上述项目重新分配预计的项目资金。我们将以分配的项目预算作为项目的控制目标，这是项目在设计阶段的设计控制指标。
需要注意的是，我们的投资明细与EPS明细结构完全一致。这样，在P3E/C软件中，我们就可以指定项目的实现对象及其负责的内容。以上合同金额之和即为项目总投资控制指标。上述项目的再分解构成了工作分解结构(WBS)。体育场建设公司的管理要达到这样的水平，这样才能监控项目的完成情况，方便分析投资目标的实现情况。至于WBS的投资控制，是设计和施工总承包商要完成的工作。第二，我们的投资分解是严格按照承包制进行的，而不是按照分部分项工程进行分解。比如勘察设计合同中的建筑设计、结构设计、设备设计都是由设计总承包单位承担的，所以我们将其作为设计总承包项目对待；精装修设计、弱电二次设计、热工室外设计、燃气工程室外设计、电力由不同的设计单位完成，所以也作为一个项目对待。建筑也是如此。这种分解与项目的大小无关，而是根据项目的企业组织分解结构(OBS)来划分的。每个项目的责任单位对应一个项目。这样就可以很好地把工程项目的进度管理和投资管理结合起来。
对于项目的进度管理，按照上述分解方法，每个参建项目建立自己的进度计划，由业主和监理汇总，业主建立项目之间的逻辑关系，从而控制各参建单位的进度。一般采用向前或向后的方法来计算项目的完工时间。通过PR组件可以收集项目进展的实际执行情况，通过每周更新实时监控项目进展，反映项目开发中暴露的问题。由此分析项目的进度是否满足要求，项目成本的控制，项目的质量安全，挣值等。，并实时监控项目的变化。对于投资控制，P3E/C采用自上而下的预算管理和自下而上的活动成本管理来总结项目的实际执行情况，可以平行比较，也可以前后多次比较。临界值可以设定，计算机可以提醒项目管理人员掌握项目的实际情况。
三。合同管理中应注意的几个问题？在项目的合同管理中，还应注意以下问题:
1。尽可能采用总承包责任制。对于大型项目，应尽量采用施工总承包责任制。这是因为如果按照项目的无限可分解性对项目进行平行分包管理，会给业主带来很大的麻烦。表面上看起来是节省了工程投资，但实际上由于工作界面的过度划分，业主需要协调的问题呈几何级数增加。通常情况下，有些事情无人问津，而另一些事情却备受争议。中间施工业主往往会发现计划之初没有想到的问题，往往会影响工程进度，导致施工返工或追加工程量。
2。采用单价合同。对于大型场馆建设，我们的设计工作往往是滞后的。对于这类签订合同前没有完整施工图的建设项目，采用总承包的方式将工程量不固定的风险转移给施工单位是不可行的。施工单位要么高估了风险，把风险因素考虑进去了；要么采取高级的讨价还价手段来保护自己的利益。最终还是伤害了业主的利益。对于单价合同，是指固定工程的单价，已完成工程的实际计量数量，经监理人批准的数量与建设单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计和工程变更。如果我们控制好设计，我们完全可以控制施工的最终沉降。
3。工程担保的使用。在国外工程建设中，非常重视工程担保的作用。保函是银行出具的由建设单位提供的担保文件。一般预付工程款时，建设单位必须提供与预付金额一致的保函。随着工程建设的发展，工程量结算逐渐取代了保函。由于业主在进行预付款时承担了很大的风险，如果施工单位不履行投标，业主没有强有力的经济制裁，业主将失去对工程的控制能力。使用保函可以迫使施工承包商按合同规定去做，否则业主会向银行提出提取保证金，这将使施工承包商遭受巨大损失。
4。注意施工索赔项目施工中业主与施工单位的矛盾，业主一般占有先天的优势地位。但如果施工单位管理能力很强，施工单位往往会因为业主原因、设计原因等与施工单位无关的原因提出索赔。索赔的出现是项目管理进步的表现，施工单位没有高水平的管理是无法索赔的。这就要求我们业主和监理单位的管理水平要高，这样才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、理性、克制。