关于多项目管理过程中的一些感悟

当面对多个项目的并行管理时，我们不能像管理一个项目那样从头到尾看整个项目，关注其中的任何一个问题，从精力上来说都是不现实的。而且，如果你真的试图这么做，结果会让自己忙得不可开交，你会突然发现自己在不停地灭火。那么基于此，应该如何管理呢？下面是我的一些个人见解:
了解团队的内部能力体系:每个团队都是不一样的，这个团队如果用了圆滑的方法，不一定能在另一个团队复制。从根本上说，管理的艺术性大于技术性。对于一个成熟的团队来说，团队内部有几个责任心强、权力欲强的成熟员工，那么可以利用这些员工独立承担项目经理的职位，并给予他们更高的授权，比如工作任务的分配、目标的设定等等。你只需要控制好关键点:里程碑、项目目标；需求，项目测试过程，依靠自己的经验，能从这些要素判断项目是否有风险吗？输出是你想看到的吗？当情况完全失控时，尽量不要亲自介入。项目完成后，要做好项目总结(至少对于项目经理的私人项目总结)。至少让他知道，你觉得这个项目做得好吗？缺点是什么？这样有几个好处。通过这样的宣传，你的管理思路可以逐步落实，你想培养的项目经理可以在后续的每个项目中获得更多的收获。如果他的项目执行得不好，那么借此机会也可以让他更愿意接受你的观点，给予一些鼓励，可以激发项目经理的改进欲望。如果团队相对较弱，那么你首先需要考虑的是:招聘几个合适的项目经理，而不是先想着怎么培养，真的很累。当然，如果真的没有招聘的地方，那就该考虑怎么培养了。这是个大问题。以后再说吧。

记住，你是最终的负责人，所以你必须做生产出来的东西。授权分阶段进行。如果你贸然给一个人授权，结果发现他的能力根本没有达到那个水平，你就面临一个艰难的选择，要么放手；要么是他被人煞费苦心地换掉了，结果工作热情下降；在一个非常突然的时间，他离开了公司。如果你真的想那么做，请做好准备。等团队成熟了，你就能更好的控制过程，结果应该不会太差；当一个团队不成熟的时候，请一定要适度的介入，比如需求阶段的介入，设计阶段的介入，测试计划阶段的介入，标准和标准化的介入等等。，取决于团队，这将是必要的。

如果团队能力体系强，可以进行一些粗放式的管理。对于那些积极进取的员工来说，这种管理方式是可以受到他们喜爱的。同时，他们的责任心也让他们不会利用粗放管理的一些漏洞让你突然发现自己面临一个烂摊子。但是，如果一个团队的能力很弱，那么，要开始，请先把它放在流程和规范上。这样才能保证至少团队不会出大的差错，效率可能会受到影响，但是可以防止风险的突然爆发；

检查你的人力配置是否合理。现在大家的项目很少有朝九晚五完成的。事实上，软件行业的所有项目都处于时间被严重压缩的时期。所以，这个时候请考虑一下自己的人力安排是否合理，能否从一些项目中调配一些人力来支持一些关键项目或者危机初期的项目。不要让有的人忙个半死而有的人却很空闲着，这样会消磨士气。