监理工程师：如何加强PMC项目的进度管理（三）

6.计划分级管理:
一般项目的计划和进度由EPC分包商编制和控制，PMC管理项目的一级和二级计划由PMC核心控制组管理和控制；本二级计划中涉及的任何里程碑的建议、修改和变更应提交PMC批准；制造商、分包商和第三方专利商应在服从PMC确定的项目一级和二级计划的前提下，制定并实施各自的控制计划(三级计划)和运行计划(四级计划)，并规定
任何计划的调整和变更，如果满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无需向PMC报告；
如果计划的调整和变更影响到二级计划的进度里程碑要求，必须上报PMC；；制造商、EPC或EP+C分包商和第三方专利经销商的进度更新必须满足PMC II级计划确定的WBS和活动代码的要求。
通过计划的分级管理，不仅可以实现整个项目的统筹管理和协调，还可以降低计划进度中的PMC风险。
7。强调计划和协调的重要性:
在PMC的管理思想中，计划、协调和进度的关系如下:计划= 60%，协调=25%，进度=15%，可见计划在进度控制中的地位。简单来说，计划就是用时间(进度)和资金(估算)来表示工作范围。它反映了项目实施过程中管理活动与内外部交付文件之间的关系。沟通是在良好的管理理念的前提下，综合各方面的信息、经验和建议，与相关人员讨论问题和可能的结果的过程。计划、协调和进度之间的比例关系为进度检测、动态和全时进度管理创造了良好的先决条件。
8。集成计划工具:
集成项目管理软件是现代项目管理和控制的支柱，拥有集成管理软件的主要国际工程公司在PMC项目管理中无疑处于主导地位。例如，美国FLUOR公司可以从QuickPlant软件中快速生成OptimEyes 3D模型。从而建立了三维布局模型，实现了布局优化，进行了早期散料的识别，开发了装置的三维可视化。通过可视化模型进行布局优化和可施工性研究，减少了项目周期中的费用，缩短了项目进度。同时，各专业生成的工程量为P3软件提供了进度控制的基础数据，从而在项目前期通过数据库有效衔接设计、采购、施工阶段的管理。
9。风险区域的管理:
PMC通常将安全、质量和项目控制(成本和进度)作为管理活动中的风险区域，按照横向的专业划分或纵向的区域划分，将整个施工工作划分给若干个分包商，通过将工作转移给业绩更好的承包商来降低项目的成本和进度风险。
三。影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段在实施过程中都会因其诸多因素而出现各种各样的问题。及时分析影响PMC进度管理的因素是尽快找到解决方案的前提。根据SEI正在实施的PMC项目进度管理流程，我们认为以下几个方面尤为突出:
首先，大型复杂资本投资项目的PMC管理模式在世界其他地区已被广泛采用，但在中国才刚刚起步。由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC的管理理念、中外业主在界定项目实施的工作程序上参与项目管理的深度存在很大差异，从而影响整个项目进程。
二、审批工作是项目不同阶段(FEL和EPC)的进度风险之一，具有法律强制性和复杂性的特点，不同程度地影响项目进度。
第三PMC管理往往采用多分包商管理策略来降低成本和进度风险，但接口的增加使管理处于多分支状态，给进度检测数据的可靠性带来一定困难。
承担PMC管理的第四国际公司通常具有融资能力，但外部融资程度也会影响项目进度周期。
第五，由于PMC工作流程在FEL前期决定将工作地点开始放在国际PMC办公室，随着工作的深入，转移到国内，详细设计足够深入后再进入项目现场。导致工作地点过于分散，造成项目管理和技术人员的阶段性搬迁，在一定程度上影响了项目的进度。
四。采取有效措施确保PMC项目进度目标的实现。加强协调与沟通:
保证项目成员之间以及各种信息的畅通，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本途径之一。项目沟通管理包括沟通计划的制定、项目内外有效沟通程序的建立和维护、团队建设、项目信息平台的运营等诸多方面。
2。协调政府关系:
在项目组织中设立专门的审批许可机构，负责与政府相关部门的联系和沟通，协调管理项目的所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批结果的整合，达到保证和缩短项目总工期的目的。
3。为防止分包商进度延误，确保项目总体进度计划的实现，可采取以下措施:
对分包商在项目进度控制方法和业绩方面进行严格的资格预审。
在分包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度付款:采用里程碑付款方式，不使用或尽量少使用基于分包商进度完成百分比的合同付款方式。
设置进度奖惩条款。
4。尽快将PMC办公室迁至项目所在国，并保持资源的连续性(关键人员、工作程序和工作平台等。)
从FEL阶段到EPC阶段，以及项目生命周期各阶段投入资源的连续性，以减少资源交替带来的弊端，提高效率，缩短有效工期。
5。管理技术措施:
利用网络技术，利用Primavera Project Planner(P3)作为进度计划和进度控制的工具，着眼于关键线路和关键活动之间的逻辑关系，以及活动时间(持续时间)，通过合理改变关键活动的持续时间，调整关键活动之间的管理逻辑关系，利用交叉作业等传统方法，可以优化和缩短项目总工期；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡上获得管理效益；即“关键线路缩短工期，非关键线路优化资源”。
6。关注关键线路上的关键活动，特别关注长期设备的采购。
7。在项目策划和实施过程中，贯彻E、P、c深度交叉的管理理念。针对项目本身的工作要求，实施动态的专项培训，是为了提高工作效率。
作为优化和缩短工期的有效途径，项目的培训要及时、充分，包括工作流程、软件工具、标准规范、专题业务研讨等诸多方面。